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对关系户的绩效考核应注意哪些事项?
主题描述
我们公司以前是一家国企,2002年改制后成为了现在的公司,所以内部有很多关系户,有各个领导的亲戚、有客户塞进来的朋友等等。现在我们换了一任总经理,新官上任,要求烧一把绩效的火,让我们人事部门在公司内推行全员绩效,我可以想见,在推到这些关系户头上的时候,一定会面临巨大的阻力。
对于这些不能得罪的人员,我们该如何克服阻力?或者怎样说服这些钉子户接受公司统一的绩效考核呢?
这又是一个难题,难在2点
?国有变私人还是国有被收购?改制方式决定了我们采取不同的应对策略,这么关键的一点,案例中应该清楚的描述。
,原有的主要领导层不变,所以有很多关系户,人力是想动也不能动,案例中,02年改制,这么多年都没有执行绩效考核,关系户早已经根深蒂固,然后到14年换了一任总经理,就开始实施绩效考核了,个人认为,只有重大经营管理思想变化,才会突然执行新的管理方式。如果我的判断不错,这家企业应该被收购了,收购方要改变这种现状。
     本人有国企中10年的从业经历,原企业先改制,然后被收购了,就是这种情况,空降的总经理大刀阔斧,把原先的厂长啊主任啊,一个不留都被发配了,所以你不用担心这些关系户的阻力,因为你还没有理解总经理的想法,根据经验,新一任总经理推行全员绩效是假,建立自己管理团队是真。如果只用职业态度对处理这件事,恐怕很难做好。因为这件事是通过新的管理方式,明确企业内部站队问题,你如果把站在新总经理这的人,用绩效给办了,那下一个一定是你了。(这个经验分享,要感谢我的老主任,唯一幸存下来的车间主任啊)
那你应该怎么办呢?
1.  整理资料,尤其是关系户、领导亲戚的背景的,比如是哪个合作方的关系,这些东西,先准备出来,放心,这些人该办的时候,也得办,但不一定是绩效处罚。办他们目的,是逼出后面的关系。
2.   设定适合的绩效方案,记住,这个方案的结果不重要,过程最重要。这一点,你要和总经理详细沟通,每一步都做什么?达到什么样的效果?是必须清晰的。如果是我,顺序如下:
,各部门对全员绩效的态度,如果基本没有意见,让大家提报谈一下自己部门的目标,口头沟通就好,不要让他们书面上报,这一步,是获得由多少管理者支持新经理,其实他们的想法是,先走一步看看,然后问他们,实施过程中的阻力有哪些?你将怎样克服?这个问题,如果他能马上回答上来,说明有可能支持新经理,如果马上回答不出来,那这一类人,,牛逼哄哄的,这类人要告知总经理。
,宣布准备实施绩效方案,征集各部门的实施意见,文字形式上报。有的人会上报很多内容(站队正确),有的就是写两条不疼不痒的(观望者)。也许会有人不交,就说没什么好建议(观望或者抵制者)
,建议分而治之,团结大多数,孤立极少数。
,先沟通绩效考核的目的是什么?不是让大家少拿钱,而是多拿钱。你们还贷不要钱,子女上学不要钱,钱从哪里来?让他们自己讨论,最后的结果一定是从企业的效益来,所以每个部门都要承担指标,人工、水电、原材料哪个不涨价,如果想提高效益,要么是提升企业效益,要么是降低成本,成本从哪里降低啊,水电是国家的,原材料是市场的,只有人工能降了,总经理不