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第三章一般竞争战略
在与五种竞争力量对抗中，有三种提供成功机会的最基本战略：总成本领先，差异化和目标聚集，可使公司在产业中成功，它们如图所示。
战略目标
战略优势
可察觉的特性
低成本地位
全产业范围
差异化
总成本领先
特定细分市场
目标聚集
三种一般战略
总成本领先
成本领先是三种一般战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商。
成本优势的来源
典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品，并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。
然而，成本领先者不能无视差异化战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。
成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。很多企业因为没能认识到这一点而曾犯过严重的战略性错误。当雄心勃勃的成本领先者不止一个时，他们之间的竞争常常十分激烈。如果没有一个企业能获取成本领先并且“劝阻”其它企业放弃他们的成本战略，那么正如大量石油化工产业的例子一样，对盈利能力(和长期的产业结构)造成的后果可能是灾难性的。所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位(光纤的出现使通信服务业发生的变化)。
获取成本优势
企业获取成本优势有两种主要方法：
控制成本驱动因素企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势
重构价值链企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品
成功的成本领先者，通常从价值链中的多种来源获取成本优势。持久成本优势并不是来自一项而是来自多项活动，而重构价值链常常在创造成本优势中起着一定作用。成本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，以寻找降低成本的机会，并不懈地追寻它们。成本领先的企业多半具有来自高层管理加强这种行为的文化，也常常包括一些象征性的做法，如简朴的设施、有限的经理特权等等
(如IKEA)。
降低成本有可能会侵蚀经营差异性，但并不一定。每一个企业都应该在那些不影响差异化的活动中积极寻求成本削减。在那些有助于差异化的活动中，可以有意识地做出选择，牺牲全部或部分经营差异性使之有利于改善相对成本地位。
1、控制成本驱动因素
一旦企业已识别其价值链并判定出重要价值活动的成本驱动因素，成本优势就产生于能比竞争者更好地对这些驱动因素进行控制。企业有潜在的可能以取得价值链中任何活动成本驱动因素的优越地位。在成本中占有重要的地位或所占比例正在增长的活动，将为改善相对成本地位提供最大的潜力。
(1) 控制规模
取得恰当的规模形式
在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济
根据企业的偏好来利用规模经济的形式
重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动
(2) 控制学习
一向价值活动由于学习提高效率从而可能随着时间的推移而成本下降。
学习可以通过供应商、咨询顾问、前雇员和反向产品工艺等机制从产业的一个企业外溢到另一个企业。由于持久性成本优势只能是专有学习的结果，因此外溢速度也决定了学习是有助于创造企业的成本优势，还是仅仅降低了产业成本。
利用学习曲线进行管理。学习过程并非自动发生，而是管理层和雇员努力和重视的结果。
保持学习专有。企业如果能把学习向竞争对手的溢出降到最低限度，学习就能降低企业的相对成本地位。做到这一点的方法包括：
保护专门知识的后向整合，例如自己制造或改造生产设备等
控制雇员的出版物或其它形式的信息传播
保留骨干雇员
在同雇员签订的合同中严格关于保密的纪律
向竞争对手学习。
(3) 控制生产能力利用率的效果
均衡生产量。企业通过找到拉平整个价值链中产量波动的方法，常常可以提高平均生产能力利用率。
企业可以运用一些不同的方式均衡产量，包括：
旺季定价或贡献定价
市场营销活动，例如在淡季增加促销和为产品寻找淡季使用途径
将产品线拓展到周期性较弱的产品，或能间歇使用过剩生产能力的产品中去(如私人商标)
选择需求更为稳定的买方，或者需求季节性或周期性相互冲销的买方
在需求高峰期让出市场份额，在需求低落期再重新夺回
让竞争对手服务于波动大的细分市场
与具有不同需求模式的兄弟业务单元共享一些活动
减少产量波动造成的恶果。
(4) 控制联系
利用价值链内部的成本联系。企业如果认识到价值活动之间的联系并加以利用，就能改善其成本地位。例如，为提高零部件的加工精度所附加的成本，可以由减少制成品检查费用所冲销。近年来技术的进步正在增强各种联系，并使它们