外包应用的零风险方案.doc

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外包应用零风险方案
（发表日期：2004年04月28日）
五步把握主动权，外包风险降为零。
Susan Hu 著
当外包在欧美、日本等发达国家已成为一种流行的趋势时， 大多数中国本地企业还在踟蹰不前。
HP中国专业与支持服务集团总经理潘家驰对此感受 深刻。他在外包服务市场已有七年的丰富经验，在和众多中 国企业接触时，感觉到他们对外包并不是不感兴趣 对
于外包的概念，他们并不陌生；对于外包所能带来的竞争优 势，诸如能专注于核心业务、产生规模效益、降低成本等， 他们也都耳熟能详 但真正在应用外包的企业却并不
普遍。究其原因，最主要就在于心里没有底，担心外包的种 种风险。
企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包 出去，多多少少可能会有些风险，这是事实，但并不意味着 会失去控制。如果能在外包的各个环节都牢牢把握主动权， 并对具体变化灵活处理，那么把风险降至最低，甚至为零， 是完全有可能的。
第一步：从战略高度决定外包
2001年，爱立信公司“不做手机了”曾是一则令中国消费者 震惊的消息。
确切地说，爱立信只是退出了手机生产。当时的背 景是 由于飞利浦芯片厂突发火灾，爱立信没有迅速做 出反应，导致零件供应短缺，以及市场营销不力和产品设计 等问题，最终导致其手机部门总共损失了 。
在手机业务亏损之后，爱立信当机立断将价值链上 的研发-设计-生产-供应-营销-销售-售后服务七个环节中的 生产、供应这两个环节外包给了有专长的公司，自己专注于 研发、设计和做品牌。只有在中国例外，反而加大了手机合 资工厂的生产力度。同样的业务，却并没有采取一概外包的 一刀切做法，这颇为耐人寻味。
爱立信退出手机生产并非出于无奈，而是理智的战 略转型。爱立信的专长不是生产手机，而是无线电话网络设 备。当时，占爱立信销售额 54%的无线电话设备，却占了经 营利润的90%强，而且占了世界市场 30%的份额。除此之外， 世界手机市场正酝酿着换代新产品 3G手机，而3G手
机中最重要的并非手机本身，而是支持它的无线网络技术和 设备，这正是爱立信的强项，是它的核心竞争力。爱立信当 时从手机生产上脱身，就是想在新技术的研究和开发上做更 大的投入。
对于爱立信在中国为什么不将手机生产外包出去， 毕博管理咨询大中国区副总裁陈玲生个人认为，这是因为中 国本身就是世界上一个大的工业制造基地，劳动力成本也很 便宜，没有必要再让给别人做。他猜测另外一种可能是，中 国的信息产业政策要求外商要有一定的本地成分，投资建厂 是对中国政府的一种承诺。而外包却体现不了这种承诺。
外包成功与否，实际上从企业决定是否外包时就已 经定下了基调，有两个方面必须考虑。第一，要从专注于自 身核心竞争力的战略高度出发，考虑是否需要外包。外包最 早是从削减成本和获取专业服务的角度出发，现在越来越变 成战略性的考虑。企业纷纷都将此视为专注于自己的核心竞
争力，迅速响应市场，支持业务的快速成长，或者进行业务 转型的助力器。
比如，宝洁就将人力资源、 财务、IT、应用系统等非 核心业务外包。潘家驰介绍，惠普拿下宝洁IT外包服务这个 单子后，惊奇地发现他们的 IT系统很庞大很复杂，在管理、
人员、业务配合等各方面速度都相对慢于专业的 IT服务公
司，成本也更高。作为一个日用消费品巨无霸公司， IT虽然
很重要，却不是其核心业务，宝洁将之外包显然是从战略角 度考虑的结果。
第二，外包必须获得企业最高层的深刻理解和广泛 支持。CEO要很清楚：企业的核心竞争力在哪里；为了对市 场做出更快速的反应，让整个公司更容易做转型，是否需要 将一些非核心业务外包出去；外包后可能的结果是什么；还 要考虑人员怎么安排、流程怎么处理、承包商怎么配合自己 的业务等。
潘家驰说：“虽然我们是做外包服务的，但在跟客户 接触的时候，总是反复向他们强调，要从战略的高度考虑清 楚是否需要外包，以及和业务的配合问题。这样外包才具备 成功的基础，随后的一切进展才会比较顺利。 ”
第二步：选择合适的承包商
企业确定将某一方面的业务外包后，随后的工作就是开始选 择承包商。
通常，发包方选择承包商需要考虑的因素包括以前 做过多少成功的案例，有没有本地化的经验，人员的能力如 何，具备什么工具，能覆盖的范围有多广，服务的表现怎么 样，口碑如何等。有可能的话，最好到承包商以前的用户那 里去实地看一看。也可以要求承包商提供他们员工的简历， 甚至要求面试。让对方做详细的演示，展示外包项目的工作 流程和质量管理情况等。
在其他条件都差不多的基础上，价格当然是最主要