如何打造团队凝聚力.doc

如何打造团队凝聚力员工借平台成长, 企业借员工发展, 两好合一好才能长久。企业和员工之间的关系, 实质上还是一种合作关系。唯有对双方都有利的合作, 才能持久维持下去。对于广大员工, 在企业工作时有归属感是最重要的, 否则, 即便企业天天呼吁“以企业为家”,也只是雾中看花、水中观月,不但模糊, 还会野地烤火, 一边热, 难以真正调动员工的主动性、创造力。也只有进行深层次管理, 才能避免“干多干少一个样, 干好干坏一个样”等不合理分配对员工积极性的影响。制度一:情感式管理和制度化管理引提并举为员工打造人性化企业和制度化管理的平台、环境, 让员工逐步产生归属感。在全球 500 强企业中,凡生存年限在 30 年以上的企业,无论是家族企业还是公众企业, 几乎都综合了这两类企业的管理优势。比如扁平的情感式管理, 公众企业规范化的制度管理, 共同的发展愿景和配套的薪酬激励模式。有人曾戏称这叫“胡萝卜+ 大棒”的管理模式。但多数 500 强企业比之“胡萝卜+ 大棒”,更注重深层次的管理,特别是能够满足不同层面员工在不同时期的需求, 这使得很多员工产生了归属感。最明显的体现就是在学习提升方面, 能够因人施教的企业往往更能保持人才的稳定性。不少企业为了最大限度的开发员工的智慧, 明确指出, 公司的作用就是要为员工创造一个自由施展智慧的平台, 而不是通过各种条条框框来限制员工。应当知道, 当员工身体受到更多限制的时候, 思想更容易受到束缚, 这种情况下何来创造力? 不少企业谈到加强管理就是讨论如何使用森严的规章制度来约束、控制员工, 既不科学, 也不利于可持续发展。一旦企业遇到危机, 员工绝不会和企业齐心协力共度难关,而是担心个人眼前利益受到损害, 从而激化劳资矛盾,很多企业之所以破产,这是一个主要原因。制度二:改变绩效模式对部门领导、业务人员实行目标量化考核, 施行奖金制, 取消提成制。企业要发展,没有对任务的量化考核是不行的。考核目标不能过低, 太容易完成则失去动力的作用, 也不能过高, 过高则因为不切合实际而压力过大, 反而使人才们无所适从, 从而牢骚满腹, 须知, 太大的压力就是压力, 是不可能全面转化为动力的。那么每年的目标应该比上年增长多少为宜呢?一般来说,处于开发期的公司,可以制订 50-80% 的增长率, 对于稳定期的公司, 所制订的增长率应该在 15-30% 之间。我们公司所进行的量化考核,就是取消提成制,施行奖金制。公司为什么要实行奖金制而取消提成制? (1)、曾经的教训: 公司每年都要召开经销商会议, 通过会议吸收经销商处的闲散资金,同时对相应公司政策经销商给予返利等优惠条件, 当时施行的是提成制, 当经销商预付款到位, 相关片区业务负责人就会在当月享受业务提成。但在第二年该片区业务人员辞职了,此时客户还没有开始提货。原业务人员没有进到应尽的义务。(2)、新的业务人员上任后, 在只尽义务的情况下没有利益。公司认识到,这对续借人员是不公平的。(3)、产品特殊。公司运作的产品是除草剂, 违规使用容易造成药害事件发生, 并且很多情况下与业务人员技术推广不力相关, 公司如果在销售后即对业务人员进行提成, 会导致业务功利心增强, 为获得更多的个人利益对业务盲目扩张。药害问题的发生、处理得当与否需要后期的监控和奖惩; (4)、不同阶段工作侧重点不同, 方法不同结