车间管理之班组及人员管理.ppt

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车间管理实务
一：现场管理实务
二：车间日常管理
三：车间成本管理
四：班组及人员管理
五：过程质量控制（供参考）
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一、管理释义
二、班组长作用及职责
四、班组成员的有效沟通
三、现场OJT
五、如何激励一线员工
六、授权
十、案例分析
九、大众汽车三个“一带一”工作法
七、创造愉快的工作氛围
八、建设车间高效团队的四个步骤
第四部分：班组及人员管理
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班组
现场
生产信息
班组管理系统
五型班组
六化现场
PQCDMS
班组建设
现场改善
经营
营业
成功的班组建设
全员参与
现场改善
班组建设
（建立PQCDMS的卓越班组）
技能型
创新型
管理型
和谐型
效益型
目视化
傻瓜化
规范化
动态化
活性化
人性化
P效率
Q品质
C成本
D交期
M士气
S安全
(5+6)班组建设
班组建设的目的和意义
第四部分：班组及人员管理
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观点：通常认为，影响员工工作积极性及工作态度最主要的因素不仅仅在于薪资水平，还在于组织氛围，包括工作的乐趣、工作成就、个人成长及前途、融洽的同事关系及上下级关系、及员工个人对组织的情感因素等等。
　　方法：从提升个人（专业素质）能力、树立积极的工作价值观（即：全面、深入的认识人、事、方法）角度，改善分析、解决问题的方式（方法）、态度、立场等价值判断依据（价值观），从而改善管理方式、方法。
　　目的：改变班组长的管理观念，培养班组长的管理思维（分析、解决问题的方式、人性化的管理等），改善班组长个人价值观念，提高管理能力，并营造良好的班组氛围。
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授权不够
权责不明
多头马车
踢皮球——推卸责任
死爱面子
不能容忍部属的错误
把建议当作是批判
自认样样都比部属行
喜欢制造派系的斗争
喜欢用听话而无主见的人
用人重视忠心忽视能力
霸占部属的创见
墨守成规、拒绝改变
把部属看成是低一等的人
没给部属宣泄情绪的机会
对部属的好坏绝口不提
缺乏合理的绩效评估制度
想法与观念既陈旧又保守
对事务的看法失之主观
以假平等对待卓越的部属
只会采用专制方式的领导
把人当做机器
误认金钱与地位是万能
把失败归之于制度的限制
要求员工受训，自己却不进修
抗拒改革，老是用鞭子与刀剑
把控制视作一种惩罚
工作没有计划
不能有效利用时间
无法掌握重点与例外原则
治标而不治本
把意见与事实混为一谈
只爱听部属报喜讯
中文在沟通上带来的错误
把年龄当做能力的指标
误认一流的工程师就是一流的厂长
十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，美国企管顾问师威廉·葛诗礼，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。在该报告中，葛诗礼毫不客气地指出管理者常犯的三十六项错误。
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管理者的作用是什么？现场管理者的作用
改善提案
部门培训
遵守货期和设法缩短交货期、
防止劳动灾害的发生
控制部门的经费
监督员工出勤率
实行5S
机械设备的正常运转和保奍
标准成本的维持和降低
提高产品质量
完成生产计划
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专业能力
基础理论
专业知识
工作经历
工作成果
素养
守则意识
使命意识
人品修养
通用能力
资料制作能力
沟通能力
问题解决能力
团队合作能力
好的工作
“有一定难度”的工作
“有干劲”的工作
“有成就感”的工作
当素养有缺陷时
整个三角形容易向左倾倒
当通用能力有不足时
整个三角形容易向右倾倒
专业能力是在素养和通用能力的基础上提高附加值的要素，没有它，高度降低。
人才像
兵头将尾
作为“兵头将尾”的一线干部，每天与一线人员相处，因此人员的组织和管理是一线干部重要的日常管理工作。人员管理的好坏直接关系到生产车间的效率、质量、成本及员工士气等各项指标的达成。没有不好的士兵，只有无能的将军。车间能否打造出素质过硬的团队，很大程度上取决于