凯捷咨询-万科模式2.doc

凯捷咨询-万科模式2
在众多房地产开发商中,万科以品牌、服务和规模复制获取高价值

精心运作型
土地增值型
服务增值型
概念创新型
金融投资型
案例
中海
北辰
万科
万通
红石
首创(部分业务)
客户选择
根据土地选择客户
在北京由外至内发展
跨地域发展
房地产开发商
一般消费者
跨地域客户群体
主流群体
边远地区
中高端市场
现房出租
不动产服务
跨地域发展
特殊群体
个性求新
选择项目的升值潜力
参股控股投资项目多
跨地域发展
价值获取
项目驱动
满足客户要求
靠土地增值
客户开发销售
商场经营
在相对低成本土地基础上依靠品牌和服务获取高价值
DIY( “万通筑巢网”)
多种收益手段(供应、服务)
个性化房产开发
靠房地产升值获取投资回报
战略控制
内部运作流程
资金
品牌
土地储备
资金
物业建品牌
跨地域项目复制,资源共享
资金规模、土地储备
客户要求的把控和实现
市场敏感
创新
个人能力
品牌
准确的机会评估
投融资控制
土地储备
业务范围
房地产开发
物业管理
房地产开发
商场经营
物业
房地产开发
开发销售
服务管理
开发
销售
房地产投资
二手房投资
优势
万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产,更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。形成大规模复制的能力,单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世界领先的公司
产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化,甚至主要部品部件都在总部设计好,通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换,万科近8>10年来却始终只讲两个字:“减法”。这就是战略,高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与服务
万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份化改制和上市,加之股权相当分散,使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是,万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位,从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡,使管理团队得以长期稳定,并且养成了系统的经理人文化,理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力,做细做透,不仅积聚本地(深圳)优势,而且建成了跨地区管理的高效体系
80%是管理性决策,20%是投资性决策。好公司管理多、投资慢,坏公司投资快、无管理。万科无论投资者关系(透明度、诚信)、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理,甚至公关管理都非常清楚细致,井井有条
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未来
万科将加快建立以珠三角、长三角与环勃海经济圈为重点的跨区域发展布局,同时,限于资源与领导者能力,在新的10年里,万科会更加专注而不受诱惑地做“减法”,继续强化专业化发展的优势
以产品为中心转向以客户为中心的观念和服务体系后,客户满意度与忠诚度不断提升。有关调查结果显示,目前有63%表示再次置业愿意首先选择万科70%的业主表示愿意向朋友推荐万科的产品
万科提出了未来十年的国际化视野,阐述第二次专业化战略定位,确定未来十年的发展区域,以及实现其有质量增长这一战略目标的三大战略
全国战略与本地化 20年的万科一失误至今还一直在影响甚至妨碍着万科迈向国际化的进程万科在企业发展过程中犯了两次较大的失误,一是走了多元化的弯路,直到2001年,这一失误才得以“修正”;二是曾出现过机会主义导向,在上一轮扩张时进入了一些暂时不适宜进入的城市。然而,郁亮一直没有提到的一点是,20年来万科在全国化与区域化工作方面的失误。事实上,今天,万科在区域化地方化工作方面的失误,正严重地妨碍着万科的全国化进程。可以说,20年来,万科一直在有意无意地忽视房地产开发的区域化地方化工作,更缺乏
“因地制宜”,缺乏对地方智慧、地方特色以及地方文脉的重视,此举导致万科在进入很多城市之时付出了沉重的代价。尤其是近年来,万科正在致力于住宅建设的工业化和标准化,这也意味着,万科正在实施全国化战略,具体表现为,万科的产品,无论是在首都北京,还是在南国大都市广州,更或者是在长三角“龙头”上海,其户型几乎都是一样,造型也几乎全国一样,甚至连楼盘项目名称也大同小异。而区域化地方化特色极其显著的房产行业,不是任何一个模式/产品均能适用于任何一个城市。郁亮甚至王石也都表示过,万科在很多城市拿地的成本都比别人高。这话听起来显得很无奈也很值得同情,但事实上问题出在万科自身,其暴露了万科在公共关系事务工作上的失败。万科宣称,公司目前已经形成了由以产品为中心转向以客户为中心的观念和服务体系,现今正在努力追求客户满意、投资者满意和员工满意的共赢局面。然而,万科却