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百丽案例: 品牌、供应链、渠道、管理造就鞋王“百丽”品牌、供应链、渠道, 再加上精细化的管理, 百丽摆脱了制造企业的微利尴尬, 成为新派制造的代表。今年 5月 23日, 百丽国际控股有限公司( 香港, 1880) 在香港联交所以 港元登陆, 4 港元报收。根据当日收盘价, 其总市值达 670 亿港元, 远远超过了市值 380 亿港元的国美电器( 香港, 0493) ,一举成为港交所的内地零售市值王。女装鞋市场老二永恩国际集团有限公司( 香港, 0210) 的路数几乎和百丽国际一样, 也是采用多品牌策略, 不断扩张销售网点, 却似乎在每一项上都难以和百丽国际抗衡。据招商证券6月4 日的一份报告显示,百丽国际的鞋类产品去年毛利率为 % ,较永恩国际(54%) 的和李宁(%) 都高,公司存货周转率为 ,低于行业平均水平的 ,应收款周转天数为 天,低于行业平均水平的 15 天。从 1981 年百丽邓耀在深圳创立丽华鞋业有限公司以来,百丽从鞋类制造发家,再从零售渠道发力,逐渐扩展至多品牌,这一路走来的 16 年,百丽摆脱了中国传统制造业的微利困境,成为新派制造的代表。多品牌和低成本“上世纪 90 年代初,我们只有百丽(Belle) 一个品牌。”一位在百丽得,当时他们和董事长邓耀、 CEO 盛百椒挤在深圳某居民楼一套三室一厅里办公,根本谈不上管理、供应链。“但是在那个时候,两个老板对品牌就有着强烈的意识。他们认为皮鞋要卖出好价钱,一定要有好的品牌。”这样的品牌意识贯穿了百丽的整个发展历程, 令其从一开始就有意地摆脱 OEM 的制造路线,用品牌铺垫出高起点。 2000 年开始,百丽开始发展多品牌战略,其后推出的品牌越来越多。目前百丽国际拥有百丽、天美意、思加图、他她(TATA) 、伐拓、 Jipijapa 等6 个自有品牌以及真美诗和 Bata 这2 个特许使用品牌。此外, 百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、 Kappa 、 Mizuno 、 Levis 等运动休闲服饰品牌的分销商。据中国行业企业信息发布中心(CIIIC) 编制的统计数字,以销售收入计,百丽连续 10年成为中国女装鞋中的第一品牌。而在去年中国女装鞋前 10 名的销售中,百丽国际旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了 4 席,其中百丽排名第一。“百丽的每个品牌都有自己的设计师队伍, 各品牌的风格以主设计师为核心, 基本上每个品牌都自主设计,彼此之间不会共享创意,以保持各品牌风格的独立性。”他她品牌的主设计师李元文说。她和其他设计师一样,是各自品牌设计团队的灵魂人物。当各品牌的设计图纸出来后, 会被带到一年四季的订货会上, 接到订单后, 由各品牌的货品部与工厂接洽, 负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后, 货品部会将数据交付给各品牌的营运部, 由营运部负责核对产品, 并且向位于全国 10 个大区的配送中心发送数据。在各区域的配送中心, 百丽国际各品牌的产品开始汇集。8 月底的某天上午, 在深圳黄岗北路的彩电工业区, 记者看到了准点来拉货的货车, 上面堆放着耐克、阿迪达斯、天美意、百丽等品牌的鞋盒,它们将被发送至深圳的各商场零售点。“没错,我们的配送中心是为百丽所有品牌和运动品做物流配送的。”华南配送中心的管理人员伟仔介绍说, 3000 多平方米的仓库里,堆放着百丽、思加图、天美意以及耐克、阿迪达斯等百丽所有品牌的货物。在物流环节,拥有多个品牌的百丽,在仓储物流上开始了资源整合。百丽旗下品牌资源整合的第二站是在渠道开拓中打包进入。和奥康、红蜻蜓等皮鞋企业开设专卖店不同,百丽的销售网点多为商场专柜。“百丽进驻商场时,一般会将主打的四五个品牌一起进,而且由于他们的产品销售不错,在和商场的谈判中往往占上风。”华润万家有限公司大综超百货招商部一位负责人告诉记者, 百丽凭借多品牌的优势, 很受中高档百货商场的青睐。设计研发和补货调货的分品牌独立管理, 仓储物流和渠道开拓的打包整合,分、合之间的井然有序, 使得百丽最大限度地整合了公司资源, 以相对低的成本进行多品牌运作。将百丽定为标杆的奥康, 目前旗下有 4 个品牌, 却仍然是各品牌独立运作。和奥康一样, 在鞋业企业中,大部分企业即便开始了多品牌之路,却至今难以和百丽的资源整合能力媲美。灵活的供应链在鞋业, 百丽的业务模式独树一帜, 采取纵向一体化的业务模式, 包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售, 这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。快速的反应能力、匀速的节奏,是百丽的供应链要素,和西班牙最大的服装零售商 ZARA 很类似,后者的供应链模式已经成为商学院的经典案例。广州火车站西路 24 号