绩效管理的“软功夫”与“硬功夫”绩效管理的“软功夫”与“硬功夫” lyliuyu 于 2004 年 11月 01日发表绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一, 也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。" 绩效管理难" 可以说是专业人士的普遍共识。难在说起来简单而落实下去不容易,难在考核的成效往往与花费的功夫未必成正比,难在考核的措施难以保证得到预期的考核结果, 难在管理精度与管理成本之间的平衡分寸不好把握。目前国内绩效管理工作做得很到位的企业可谓凤毛麟角, 是由于现代绩效管理模式存在先天的结构性缺陷? 是这种新的管理技术过于复杂以至难以真正把握其精髓?还是企业在实施过程中没有掌握实施的要害? 根据本人的管理实践及咨询经验, 绩效管理不是一门简单的管理技术,而是一门软硬兼施的艺术, 既需要管理的软功夫又需要管理的硬功夫——? 确定指标的过程需要软硬兼施从人性的角度看,没有人愿意被考核, 尤其是被严格考核。企业制定考核指标的过程, 往往是考核者与被考核者博弈的过程。一方面, 企业应首先按照公司战略及年度目标的要求进行目标任务层层分解,落实到各个部门和岗位,这是确定指标的基本依据,是硬条件; 另一方面, 由于回避压力及信息不对称等原因, 被考核者总会对考核指标与目标值提出异议, 希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通,对被考核对象" 动之以情, 晓之以理", 既要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性, 也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性, 激励考核对象挑战和超越考核目标值,同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。我们通常谈到绩效指标要体现 smar t 原则, 其中的"a" 是指 agree upon, 意即考核者与被考核者双方均是同意的,而同意的方式则是签订" 绩效合约", 这个合约的签订往往是一个" 软硬兼施" 的谈判博弈的结果。? 确定的考核指标类别要软硬兼备每当我们说到" 绩效" 的时候,通常是指" 业绩", 是工作成果的达成度, 当评价一个企业、一个部门或一个员工绩效水平的时候, 也总是评价这个员工预定业绩目标的完成情况。人们也往往把业绩指标形象地称之为" 硬指标", 而把一些定性的、非业绩类的指标称之为" 软指标"。近年来, 行内人士对" 量化指标"、" 业绩考核" 的推崇达到了无以复加的地步, 甚至不惜矫枉过正, 把一些难以量化的因素想方设法做成量化指标, 也不管这种量化的成本及其实用的价值如何。一般来说, 量化的" 硬指标" 更多体现的是财务类、经营性的成果, 更多表现为当期或近期的公司成果, 而软指标( 比如 bsc 中的很多流程类、学习与成长类指标) 更多体现的是企业管控协调水平、发展潜力等影响较为隐性、也较为长远的因素。当今企业不但要讲求发展的速度,更要讲求发展的质量与后劲, 即可持续发展的能力, 而一些软指标正是考量企业可持续发展能力的不可替代的因素。无庸置疑, 当我们过分强调考核要量化、精准的时候,就必然走入一个误区。在实践中也发现,量化考核做得好未必企业的整体绩效就很好, 其突出地表现在两个方面: 一是硬指标完成得不错,
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