阿米巴推行基本方案1.2版本.doc

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【理念+算盘】自主经营
“8步连环落地法”基本推行方案
【贯彻销售最大化，费用最小化】
企业名称：重庆中源绿蓝环境科技有限公司
时 间： 2018年3月20日
目前企业面临的问题：
、发现一个问题或漏洞，就出台一个制度去规范管理，但出台的制度落地效果很差，员工反应默然，多数时候还有抵触情绪。最后制度越来越多，部门之间、员工之间沟通也越来越困难，部门壁垒、上下级壁垒也越厚重，最终管理效率低下，而管理成本也越来越高。最后员工之间，上下级之间缺乏了信任，总想用制度控制员工，造成了机制的僵化。（管理过度，经营不足）
、财务会计局限性：收入成本常常不匹配，造成利润核算不准确。如业务部门已经实现了销售，但客户要求暂时不送货，货放在库房，财务做账时不符合收入确认原则没有确认这部分收入，但业务部门相关的销售费用已经发生了，已经确认了销售费用，这样就造成了成本增加而销售收入降低的问题。又比如运费，确认销售收入时，运费还没有结算，就造成收入增加而成本降低的问题。
、财务会计报表太复杂，受专业局限大多数员工看不懂财务报表。另外，由于财务报表很多时候是根据税务工商管理的需要编制，很多由于不满足税法处理要求的票据无法入账，造成财务报表缺乏真实性，为了反映真实的收入成本数据，需要进行大量的修正，而修正的过程又是一个极其复杂的过程，本来财务报表就很有难度，经过修正的数据就更难看懂了。
、每个员工总感觉自己付出最多，但得到的回报太少，而企业往往又缺乏有效的价值交换和评估机制，来考评每个人或每个板块的付出价值。最终员工感觉付出与回报不成正比，慢慢的工作积极性也就消失殆尽了。
、财务会计反映的数据是一个整体的状况，无法直观的反映每个业务板块或每个小组的业绩。哪些板块赚钱哪些亏损，哪些板块有上升的空间应该重点投入，哪些板块没有利润可图应该放弃，哪些板块做得不够好应该改进优化，上述都无法直观的从财务数据中看出，而要从财务数据中分析出上述问题，需要较强的专业能力。数据分析的是财务人员或公司中高层，在根据分析出来的结果要求其他部门进行改进或执行，这样产生的直接结果是：（1）业务板块的职能人员对自己努力的结果没有直观的感受，觉得亏损或盈利都与自己无关，反而是财务人员或公司的中高层始终在对自己指手画脚，业务板块的职能人员始终处于被动接受和执行的地位，这样很多本来很好的措施执行起来也会效率低下；
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（2）另一方面也造成业务板块职能人员的迷茫，找不到努力的方向和奋斗的目标。
、公司的部门都是按行政职能进行划分，各级部门感觉自己的权力都是老板赋予的，工资也是老板发放的，想的只是对老板负责，把自己部门的那一亩三分地管好，而忽略了部门之间的协同，特别是一些兼具管理职能的部门，如财务部、人发部这类兼具行政职能的部门，觉得自己就是管理其他部门的，更多的时候把自己放在了管理者的角度，总想的坚持原则而忽略了自己的服务职能，慢慢的则产生了官本位思想。
2、推行阿米巴的必要性
、实现企业数字化、精细化管理：通过阿米巴体系建立有效的组织划分，将大企业划分为小的经营单位，引入经营会计，能一目了然的看到企业的经营问题，真正实现企业的数字化、精细化经营。
、真正实现“盈利最大化、成本最小化”的经营：阿米巴经营管理体系针对每一环节的成本支出，进行针对性管理，环环相扣，最大程度上将企业经营成本最小化，利润最大化。
、实现彻底的循环改善：运用经营会计和内部交易机制，不断提高企业的核算标准，在企业内部真正形成可以量化积累的经营循环改善，大幅提升企业的经营水平。
、快速培养员工，提升员工积极性：有效的价值评估和激励机制，从物质和精神两个维度充分调动员工的积极性，同时让员工充分参与经营，不断提升员工的经营思维和经营能力， 快速培养企业的经营人才。
、培养优秀的企业文化：阿米巴经营模式能真正的帮助企业将经营理念落地，培养全员分享、积极向上、用于承担、争创高效的企业文化氛围。
3、阿米巴推行小组
、推行思维：阿米巴的推行是“一把手工程”，老板就是推行总负责，其次还需根据企业实际情况确定执行总负责人、核算负责人、各阿米巴的推动负责人、子项目推动负责人等。
、推行总负责：李朝宏（说明：原则上必须企业“一把手”担任，掌握全局，贯彻理念，把握方向）
、执行负责人：廖拓丰、周犹燕
、板块负责人及核心人员
板块负责人
板块核心人员
阿米巴推行过程中的角色担当
皮娅
谢力、李佳佳、余利佳、康凤琴
板块经营会计体系的搭建