公司组织管理诊断及改进建议报告课件.ppt

公司组织管理诊断及改进建议报告
导读
管理现实状况问题展现
“三统一”结局反思
计划问题
导言
协调问题
控制问题
组织结构问题展现
关键问题剖析
战略
管理者
四所合一
组织设计提议
承包制及其观念延续
1999年从自动化院剥离独立为股份制企业以来, 金自天正 组织结构伴随企业业务 发展不停进行调整
1999年
开始新 创业
发展阶段
变革阶段
起步阶段
企业目标: 国际著名大型工业最大化综合性高科技企业

1999年12月, 自动化院将下属 传动所、系统所、仪表所、半导体所合并, 形成了金自天正股份有限企业。

2月, 开始实施“三统一”, 并在年底基础实现了财务统一和采购统一;
开始了发展战略制订;
将轧钢工程项目放至传动事业部。

9月, 企业上市成功, 为战略实现提供了支持;
外部与内部环境 改变使得现有组织结构及管理模式制约业务深入发展变革迫在眉睫。
主营业务收入
时间

形成了今天以事业部制式 组织构架, 以项目管理为主 经营模式
副总经理
股东大会
技术一部
采购供给部
市场营销部
管理计划部
技术研发部
质量办公室
董事会
监事会
总经理
财务金融部
人力资源部
企业办公室
传动事业部
智控事业部
仪表事业部
半导体事业部
电控装置部
技术二部
技术三部
综合办公室
市场部
调试室
自动化部
信息部
市场部
综合办
技贸部
专用仪表部
节能仪表部
仪表工程部
市场部
综合办
开发部
市场部
质量办
车间
综合办
准备车间
机装车间
电装车间
综合办
总经理助理
金自天正是一个法人治理 上市企业。
企业结构是经典 事业部式 组织结构。四个事业部作为独立 业务单元, 负担生产性职能, 职能部门起着支持 作用。
事业部内, 工程项目运作是关键 业务模式。
但组织中职责 不清楚、权责 不匹配, 造成业务运作存有不顺畅, 职能管理存有不到位等问题, 为企业 发展带来一系列 阻碍
2-13． 您是否明确工作职责和权力？
职员中有26% 人认为现在不明确和很不明确自己 工作职责和权力。
工作职责与权限划分不清楚, 直接造成职员在工作中无所适从, 出现职责交叉或职责真空现象
工作职责与权限划分不匹配首先会影响工作 效率, 其次也会减弱职员 工作主动性
权责不匹配 直接影响
2-11．领导是否对您 工作提出了明确 要求？
被调查 中层及高层管理干部中有57% 人认为上级授予其权力与职责存在不匹配现象。
职员认为分配制度不合理、机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是现在组织管理存在 关键现象
2-57．金自天正现在组织管理存在 问题关键有那些？（限选四项）
% 被访职员认为分配制度不合理是目前组织存在 最关键问题
% 被访职员认为机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是目前组织存在 次关键问题
% 被访职员认为有制度、没实施、存在人情关, 金自天正 管理更倾向于“人治”
组织是为了实现目标而对资源进行 一个系统性安排
组织结构 本质是职员 分工协作体系
组织结构又可称为权责结构, 是职员在职、责、权方面 结构体系
实现组织目标所需 各项业务工作, 以及百分比和关系
各管理层次 组成, 即纵向结构
各管理部门 组成, 即横向结构
各层次、各部门在权力和责任方面 分工及相互关系
组织结构含义 三个方面
组织结构是实现组织目标 一个手段
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
适度 职能专业化分工, 能够提升组织效率
基础职能设计
依据组织设计 相关变量, 如环境、战略、技术、规模等特点加以调整, 确定本组织应含有 基础职能
关键职能设计
依据组织 任务和战略, 在基础职能中找出对实现企业战略起关键作用 职能, 如: 质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式
职能分解
将确定 基础职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等, 从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位要求对应 管理职能
职能专业化 作用: 明确部门职责, 提升管理效率
职能专业化 标准: 依据业务特征, 梳理各项职能, 在确保协调