管理案例——山本公司失败在哪.docx

少了一个蹄钉，损了一匹战马；
　　
　　损了一匹战马，伤了一名信使；
　　
　　伤了一名信使，输了一场战争；
　　
　　输了一场战争，亡了一个帝国。
　　
　　这个寓言告诉我们，错误开始可能很小，不过总会在多种驱动因子作用下演变为一场灾难。山本企业失败就是这个古老寓言现代版本。
　　当日本山本株式会社董事长小林将东莞SKECHERS影音器材总经理聘书双手递交到张浩手上，并鞠了一个九十度日本躬时候，张浩没有想到自己走上是一条肯定失败之路，而且毫无征兆。
　　背 景
　　山本株式会社于1953年在日本大阪市创建，伴随电影业快速成长，创业之初，山本企业定位主导业务是生产电影院用银幕，企业所以取得了发展。不过伴伴随电视机普及，电影产业及银幕行业沦为了夕阳产业。进入20世纪70年代，山本株式会社将产业定位延伸于教育和商务使用银幕，才度过了危机，市场份额也开始逐步攀升。
　　现在，山本SANTO银幕市场关键有文教、商务、家庭和工程多个细分市场，其中山本在前三个市场是日本第一品牌，在世界名列前三，而工程领域却几乎没有包含。
　　20世纪90年代，看到很多日本企业在中国取得了长足发展，山本也将自己触角伸向了这块全球最大市场。
　　东莞SKECHERS影音器材是日本山本集团中国子企业，专业从事银幕和其它相关设备制造和销售。企业成立于 5月，前期关键为山本集团另外一个销售企业提供产品， 2月正式面向中国中国各大城市进行销售。
　　不过因为营销策略和产品价格等原因，中国市场销售一直不顺利。为了摆脱困境，她们期望借助本土专业化管理人才，使企业走出困境。
　　 春天，经过多方考察，曾经在家电领域呼风唤雨职业经理人张浩最终成为了她们在中国市场操盘者，张浩不仅被寄予了厚望，同时也给予了相当权力。
　　现 状
　　张浩经过市场调查，发觉本身处于以下行业竞争格局：中国大陆SANTO银幕市场绝大部分仍属于教学和商业展示，家庭影院市场份额较低，但属于正在成长市场。
　　SANTO竞争者关键包含：进口国际品牌、本土生产或合资国际品牌、中国老品牌、中国新品牌。其中前两个阵营品牌较少、容量较小、价位较高；后两个阵营属于中国产品，品牌多、著名度高低参差不齐，价位较低；而合资品牌市场前景很好，价位、质量、品牌信任度比较适合中国消费群体。
　　在对消费者走访调研中，张浩得出结论：
　　消费者普遍认为家庭影院是一个奢侈品，不仅仅意味着高消费，还意味着生活品位、生活质量和身份地位提升，所以现在只有部分发达区域，部分富裕阶层才有经济实力和消费意识。
　　商业展示和教育展示产品系列，则是一个提升商业和教学质量包装，同时也方便于展示或提升展示效果。所以，消费存在不一样层次需求，关键集中于招商活动和商业教学(培训、展览)相对活跃区域。
　　家庭影院是未来银幕发展趋势，存在巨大潜力，消费群体通常重视效果、质量和服务；商业展示银幕用户通常为政府或商业团体、咨询展览团体、宾馆、贸易中心等，属于团体采购，通常比较重视质量、服务，效果和价格放在第二位；教学展示用途，通常为教学机构和事业机关，比较重视价位和质量，至于服务和效果则是第二位。
而张浩对企业本身现实状况分析却不容乐观：
　　山本作为银幕产品日本第一品牌未经严格市场调研和市场战略，甚至没有运作策略计划和