联想集团发展的战略规划探析.doc

联想集团发展的战略规划探析产业与科技论坛 2008 年第 7 卷第 3期 Industrial& ScienceTribune 2008. (7). 3 联想集团发展的战略规划探析□辛成【摘要】运筹于帷幄之中, 决胜于千里之外。商场如战场, 企业只有立意高远、战略远大才能在激烈的竞争中找准自己的方向, 实现发展目标。联想之所以能够成功地实现由创业、扩张到割据的转变, 得益于联想决策层的战略意识, 对企业不同发展时期的正确战略决策。【关键词】联想集团; 战略规划; 国际化【作者简介】辛成(1971 · 3~), 山东省筑港总公司高级财务经理在激烈的竞争环境中, 联想集团( 以下简称联想) 始终重视战略规划设计, 其二十多年快速崛起靠的就是一条战略规划的路子。在经营战略上, 联想根据自己的“发展短板”和市场竞争环境, 在不同时期选择了“贸工技”和“技工贸”的路线; 在业务发展上, 联想的战略是在信息产业内多元化发展; 在市场战略上, 联想以国内市场为主, 不急于进军海外市场; 在体制战略上, 不断创新打破体制瓶颈, 进行产权改革。一、经营战略:“贸工技”和“技工贸”的选择公司经营要分析自身发展的“短板”, 结合市场大环境, 找到自己经营发展的道路, 坚定不移地走适合自己的路。联想针对不同时期的公司面临的市场竞争环境, 清醒并坚定不移的选择自己的经营战略。联想的十一个创业者都是中国科学院计算技术研究所计算机研究员出身, 所以首先他们选择了做电脑。在结合市场分析自身之后, 联想认为当时国内电脑市场发展面临巨大的技术难题是西文汉化问题, 联想抓住了这个机遇, 明确提出以西文汉化为市场定位, 以产品开发为龙头从而带动企业发展的市场战略。联想在起步阶段采取的“技工贸”一体化策略, 虽然利用高技术服务积累资金的速度较慢, 但实际上这是一条很有长远意义的资金积累道路。汉卡为联想集团的长远发展开了一个好头, 然而并不是有技术就有市场。联想决策者们仔细分析了发展面临的瓶颈: 落后的技术和薄弱的管理。第一个短板就是落后的技术。联想当时业务还仅限于国内, 对世界电脑技术还缺乏了解, 如果强行推出自己的电脑, 势必会在一个较低的技术起点上。不久以后国外厂商大举进入中国时, 有自生自灭的危险。联想只有耐心的跟在国外厂商后面“吃土”, 慢慢的学习, 积累技术, 才能够在激烈的市场竞争中挺直腰杆, 有持续发展的能力。第二个短板就是薄弱的管理。联想创业伊始, 大部分员工都属于在传统科研院所工作的科研人员, 对企业经营管理没有多少认知。尽管在信息行业中生存的企业掌握核心技术无疑是十分重要的, 但由于历史条件, 联想必须从贸易开始, 通过贸易积累资金、熟悉市场, 学习经营管理的规律。在这种形势下, 联想明确了“先看别人怎样做, 然后自己学着做”的企业发展策略。成功的代理不仅使联想生存下来, 还为联想日后的发展打下了坚实的基础。中国加入 WTO 以后, 市场开放了, 只有核心技术不断突破, 才能真正把命运掌握在自己手里。联想建立了基于事业部一级和基于公司一级的二级研发体系。在公司一级, 联想研发的资源更多地面向专业领域的发展, 技术方面取得突破; 在事业部一级, 则更多地根据市场用户的应用水平进行应用级的开发, 使联想能够在市场上推出符合用户需要, 能够体现高性能、高技术的产品。联想通过管理