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供应商管理小组
在当今竞争日趋激烈的商业环境下，如何发展与关键供应商的战略合作关系已日渐成为公司提升核心竞争力的重要考虑部分。传统的做法是加强采购部门(即供应商的管理者)与供应商(即被管理者)之间的沟通，这在一般情况下是对的。但这样的做法很可能会最终导致一个自上而下的单方面对话，采购因为自身目标方面的诉求，会自觉或不自觉地利用自己管理者的地位和权力迫使供应商为满足自己的短期目标要求而在某些方面如价格、付款等方面做出有利于己的让步，这违背了沟通的初衷，并且也剥夺了供应商提供建设性意见的机会。因此，从公平互利的角度重新审视现有的供应商关系管理流程，创造一个开放、积极的沟通环境和程序, 对发展一个有效的供应商关系管理模式至关重要。
供应商关系小组主要职责在关键物料的管理上，目标是保证采购方和供应方的关系始终处于健康状态。
当整机制造商结束了供应商开发(Sourcing)的工作, 与最终选定的供应商成功签署了合作协议或缔结了双方互利的合同之后, 接下来非常重要的一步是组建一个“供应商管理小组”。这个小组应该包括了买方和卖方的成员. 这个小组的目标主要有四个方面：一是保证采购方和供应商的关系始终处于健康状态；二是确认所有相关的问题；三是提供一个持续改进的环境和平台；四是确保达成所制订的业绩目标。
然而很重要的一点是，由于时间和资源的限制，厂商也许没有可能对所有的供应商关系都投入相同的精力和关注，并使用同样的程序，这意味着厂商将不得不只关注那些产品对公司业务有重大或重要影响的供应商，即我们通常所说的“关键供应商”。
可以考虑一个有效的程序来对供应商的关系进行更好的管理, 该程序由以下六个步骤组成。
第一、确定关系类型。如前所述，厂商可能只能将有限的精力和资源集中在“关键供应商”身上，并对和这些“关键供应商”的关系进行有效的管理。而“关键供应商”通常位于下图右上角部分的关键物料采购象限。鉴于其“关键性”，这部分供应商值得厂商建立一个专门的供应商管理小组，对与供应商建立的采供关系进行全面有效的管理.
当然，这并非意味着别的采购类型就不存在任何的供应商关系管理。只是相比较而言，对于关键供应商，厂商更需要一个专门的小组，并遵循专门的程序，以保证管理的有效性。
第二、建立“供应商关系管理”小组。毫无疑问，小组成员的组成是保证供应商关系管理小组成功的关键因素。成员中应包括那些受此合同或协议影响或接收合同产品的人员。在供应商方面，销售人员则不应当被包括在内，但是客户服务人员则最好能参与。而在采购方，那些负责本合同或协议的供应商开发、谈判,或合同制订的采购人员最好也不要参与。这样安排的目的是避免双方在合作时过分强调己方利益而影响合作的有效性。
理想的小组成员应该是有效的沟通者，具有很强的逻辑分析能力并且是一个合格的问题解决专家，同时是一个具有客户导向意识的人，这样的成员甚至好过一个技术专家。这并不是说技术知识不重要，但是相比较而言，一个有效的沟通者和具有团队合作精神的人更会是一个好的供应商管理小组的成员。
第三、了解合同或协议信息。在供应商管理小组开展工作前，一个基础的工作就是彻底明白地了解合同或协议中讲了些什么，是哪些战略和考量导致了该合同或协议的签署。首先要做的也许是从采购管理者那里得到一份对合同条款详细说明的清单，该清单也必须列明对所有双方同意