考核组织管理与绩效考核设计方案.doc

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绩效考核设计方案
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二○○二年八月
目 录
第一章总如此2
第二章考核组织管理3
第三章考核方法5
第四章月度业绩考核9
第五章年度业绩考核12
第六章年度能力考核15
第七章申诉与其处理16
第八章附如此19
附录一：考核指标定义表20
附录二：业绩考核评分表设计与填表说明28
附录三：能力考核评分表设计与填表说明43
总 如此
适用X围
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本方法适用于〔以下简称“公司〞〕的所有正式员工，其中公司总经理与副总经理、事业部部长与副部长绩效考核按照《业绩合同管理方法》执行。
考核目的
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
考核原如此
以提高员工绩效为导向。
定性与定量考核相结合。
多角度考核。
公平、公正、公开。
考核用途
考核结果的用途主要表现在以下几个方面：
薪酬分配
职务晋升
岗位调动
员工培训
考核组织管理
公司董事会薪酬考核委员会职责
由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：
负责制订公司总经理与副总经理、各事业部部长与副部长的考核管理方法；
审阅公司总经理与副总经理、各事业部部长与副部长、公司与事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；
对员工考核申诉的最终处理权。
公司人力资源部职责
作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
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制订员工考核管理方法；
对各项考核工作进展培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；
对考核过程进展监视与检查；
对公司总部员工以与各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部与事业部员工年度考核工作情况进展通报；
对考核过程中不规X行为进展纠正与处罚；
协调、处理考核申诉的具体工作；
组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格某某；
建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
各事业部人事管理职责
作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：
对各项考核工作进展培训与指导；
对考核过程进展监视与检查；
对月度、年度考核工作情况进展通报；
对考核中不规X行为进展纠正与处罚；
协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
统计汇总本事业部中层与以下员工考核评分结果；
为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
各事业部部长的职责
负责本单位考核工作的整体组织与监视管理；
负责处理本单位关于考核工作的申诉；
负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；
负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分；
负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进展反应，并帮助其制定改良计划。
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考核方法
考核周期
考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度完毕后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1 考核关系表
考核对象
考核关系
总经理
董事会、直接下级考核
公司副总经理、事业部部长与副部长
直接上级、同级、下级考核
部门部长
直接上级、同级、下级考核
部门一般职员
直接上级、同级考核
操作工人
直接上级
考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
任务绩效：表现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。
管理绩效：表现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。
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周边绩效：表现相关部门〔或相关人员〕团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。
态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。
能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力