外部人员补充规划.doc

外部人员补充规划宋联可——从外部引进,补充新人员——从外至内,招兵激部外部人员补充规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划地吸收组织外部人员,从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。外部人员补充规划是本书介绍的第一个子规划, 是关于如何让 HR 从外部流入内部的规划。或许您对子规划还有些许陌生, 或是不曾重视, 但当您了解这些子规划后,可能会有新的看法。不妨把这些规划引入您的公司,看看会与以往有何不同。对比预测的人力资源需求与供给的结果, 分析企业未来有哪些岗位将空缺。如果没有合适的内部人胜任这些岗位, 就要考虑从外部招聘人员作为储备; 如果有合适的内部人接任, 则要考虑调动内部员工后又会出现哪些职位空缺,最后空缺的职位也必须从外部吸收人员补充。因此,只要供小于求, 就要考虑吸收外部人员,以备填补直接空缺或间接空缺的岗位。制定外部人员补充规划的目的是——有计划地吸纳人员以补充未来空缺职位。外部人员补充规划不仅是简单地计划需要引进什么人员、引进多少人员, 还要配合制定一系列的计划以保证能招到合适的人力资源。根据规划的步骤和内容, 可以将外部人员补充规划再分成两个子规划,即招募规划和甄选规划。一、招募规划招募是指组织确定人力资源需求, 吸引候选人来填补岗位空缺的活动。招募规划吸引的对象包括内部候选人和外部候选人, 但此处它是作为外部人员补充规划的子规划,所以只讨论与外部候选人有关的活动。(一)招募过程在开始一项工作前,没有人会拒绝先了解整个工作的过程。几乎每个成功人士都希望事先了解下一行动将经历哪些环节, 可能不清楚将要做什么而成功的唯有上帝。上帝看到天地间缺什么便创造什么,因此陆续有了光、穹隆、陆海、日月星辰、游鱼飞鸟、爬虫走兽和人。 God saw that it was good (上帝看了认为好) ,最终,上帝很满意自己创造的万物。然而上帝本是人类创造的神, 人终究是人, 不能指望奇迹。如果不敢自比上帝, 那还是理性行事的好。本书在分析每一个规划前,将尽可能地先介绍其过程或步骤。招募过程: 1 .根据人力资源预测结果,制定招募规划; 2 .招募准备; 3 .进行招募。 1 .根据人力资源预测结果,制定招募规划招募规划一定是建立在人力资源预测结果之上, 只有当知道需要什么时候在什么岗位补充什么样的人, 才能有针对性地考虑候选人。根据预测结果, 分析哪些岗位需要补充人员。然后分析是由外部人员补充好, 还是由内部人员补充好。如果用外部人好, 外部招募规划直接针对这些岗位制定; 如果用内部人好, 而内部人员流动又会引起相应的职位空缺, 将最终空缺的岗位纳入外部招募规划。招聘不同岗位的人员, 招聘的手段是不同的。假设是招高级管理人员, 可能要借助猎头公司寻找, 不只要花费重金, 而且需要较长的时间物色。如果可以从中层管理人员中提拔继任, 然后不断地用员工补充空出来的职位, 最终留下的岗位可能仅是需要一名销售人员。要招聘一名销售人员相对容易,甚至从以前应聘人员的资料中选出一个即可。对企业而言, 并非什么岗位缺人就招什么人。第一种情况已说明, 可以通过内部流动来转移空缺的岗位。第二种情况是招可以培养的对象, 因为规划中要招聘的人主要是用于填补未来的空缺, 从招到用有一个过程, 这段时间可以对其进行培养。所以很多公司并非临时缺人临时招人, 而是为将来需要做准备。这样有两个明显的好处, 其一, 可以储备人才, 保证人力资源充足;其二,用培训代替直接招聘适岗人员,节约成本。明确将来何时需要各类人力资源数量后, 招募规划将围绕解决这一问题设计。首先, 将这一问题转换成何时招聘各类人力资源数量。这个转变不只是简单的时间转变, 隐含了一系列的变动。第一, 需要的人力资源数量≠招聘的人力资源数量, 只有部分需要的人力资源通过外部补充; 第二, 需要的人力资源质量≠招聘的人力资源质量, 要考虑两个时间差间的培训和实践对人员的影响。当未来需要转变成招聘任务后, 开始具体部署。一份招募规划主要包括几方面的内容: (1 )招募人数在制定招募规划前,已经明确了“何时招聘各类人力资源数量”,但这个人数并不等于计划吸引前来的人数。在劳动力市场中, 企业和人都有选择权, 企业可以选应聘者, 应聘者可以选企业。当求职者选择参不参加这个公司的招募时,决定了招募活动引来的人数;当公司选择要不要这个人时,决定了发放录用通知单的人数; 当求职者选择去不去这家公司工作时, 决定了实际新雇用人数。可见, 人数在逐渐减少。很简单, 就像相亲, 愿意见面不表示愿意嫁, 也不表示愿意娶, 看看总是给自己多一个机会。由于企业和求职者都抱有如此心态,也就出现了“招募筛选金字塔”,很多书中都用下图表示: 50 新雇用人员 100 接到录用通知者( 2∶1) 150