核桃云--告诉您绩效最新评判标准.doc

绩效最新评判标准在德勤最近进行的公众调查中,超过一半( 58% )的受访高管认为,他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性,也无法提高员工的业绩。对此我们也深有同感:绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化,应该把重点放在促进今后表现上,而非评估过去。德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新:没有一连串的目标,没有一年一度的总结,也没有 360 度评估方法。我们化繁为简,设计出截然不同的绩效管理工具。它以一套收集可靠绩效数据的新方式为基础,速度快、灵活、个性化和适时调整。耗时巨大的绩效管理长期以来,德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相似。每年年初, 万多名德勤员工都会定下个人目标。一个项目结束后,每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。主管还会就员工的表现程度进行点评。这些评估被纳入年终考评,在冗长的“共识会议”上, “顾问组”会将员工与同侪相比,讨论他们一年来的表现。根据内部反馈,我们意识到,随着新需求的出现,这不是德勤最佳的绩效管理方式。在随时变动的世界中,一年一度的目标过于“批量化”。关键是,对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分更有价值。我们开始思索:能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升业绩和职业发展上,即从回首过去变为放眼未来。评分导致偏差另一新发现是,评估同一员工技能的数据标准不一。比如,主管想评估员工的战略目标,以下因素都会大幅影响得分高低:主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。评估差异到底有多大? 2000 年,迈克尔·蒙特、斯蒂芬·斯卡伦和梅纳德·果夫在《应用心理学》月刊( Journalof Applied Psychology )中,全面地研究了打分的详细标准。调查中,两位老板、两位同事和两位下属为 4492 名管理者打分。结果显示,因打分者个人偏好和意见不同,分数相差 62% ,而实际上管理者的表现差异仅为 21% 。因此研究者在曼纽尔·伦敦( Manuel London )编纂的《组织中人如何评估他人》( How PeopleEvaluate Others anizations )一书中得出结论: “打分针对的是被评者的工作表现,这似乎显而易见;但实际上,与被评者相比, 打分更能揭示评分者的信息。(研究者将这一现象定义为‘特殊评分者效应’)”这让我们陷入了思考。我们希望从个人层面了解员工的表现,而最适合进行这项评估的莫过于员工直接领导(后文称“组长”——译者注)。但应如何保证评估不会因特殊评分者效应产生偏差? 来自绩优团队的证据我们还了解到,德勤最优秀团队无一例外具有“发挥自身优势”的特点。这些团队的成员富有使命感,力求将每天工作做到最好。这一发现并非出于臆断或道听途说,而是来自对表现最优秀团队进行的实证研究。先前的研究成果也为我们的调研提供了基础。研究之初,绩优团队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异最大的一项是:“我在工作中,每天都有机会做自己最擅长的事。”与员工选择其他答案的部门相比,那些员工选择了“强烈同意”的部门,有高出 44% 的几率获得顾客满意度高分;有高出 50% 的几率是员工流动率低的团队;有高出 38% 的几率是高效团队。在设计新的绩效工具时,所有这些证据都帮助我们更好地解决问题。我们希望投入更多时间帮助员工发挥优势,让他们所在的团队具有清晰的目标和期望。因此,