企业如何做好人力资源规划管理.doc

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般企业管理以研发管理、生产管理、营销管理、财务 管理、信息
管理以及人事管理为主，而随着知识经济的来临，人力资源是企业获利 与永续发展的利器，有鉴于企业失败系于人，成功也系于人，故近年来 人力资源管理有成为企业最重要管理功能的趋势。人事部门的职能亦随 时代的变迁愈来愈专业化，在组织变革为使各部门人员有能力承担授 权，人力培训成为当前人力资源管理的重心，以提升员工工作生活质量， 顺应企业环境之改变及未来的挑战。那么到底该如何做好企业的人力资 源规划呢，我们采访到了国内著名实力派管理咨询公司联纵智达的黄先 生，以下是依据访谈整理而成。
一般企业人力资源运用常见之现象如下：
1. 用人费率成长快速，一般主管常未考虑生产力提升之精简，而以公司 年度预算上限来编列预算。
2. 低阶高用或高阶兼任人员愈趋频繁，使得职位职等之调整与职位 设置标准间发生矛盾。
3. 各部门单位职位设置之原则，以及 员额标准之设定未客观，有些 单位员额因各种理由增补，难以取信于一般主管。
4. 有冗员呆人传闻，但仍抱怨人手不足要求再增补。
5. 未从工作设计开始做工作分析与工作评价之实体系，职位说明书 纵使有记载，但常与实际不尽相符。
6. 员工教育训练经费编列不足，不重视新进人员之养成训练及在职 人员培育训练。
一、 初期先作人力资源运用现象之检视，经企业诊断后列举几点 缺 失说明
（一） 虽有人事组织系统表，而无明确部门主管与权责区分，其指 挥体系和管理幅度太大，欠缺中阶干部作为员工升迁之管道。
（二） 因K公司属于家族企业，各单位事务未明确划分及文件化， 职员工对职务期望与职责认知不能密切融合。
（三） 新进人员流动率偏高，尚未建立职员工之职务分配，且无工 作分析和工作评价表，则无法作好人事考核制度。
（四） 盘点各部门现有人力资源，发现技术开发课仅有一位小姐负 责产品绘图兼图样管理，品管课辖设六位品检员，其他间接单位各设2 ~3位，总人数与直接生产单位人力比率为1： 1，人事成本偏高。
（五） 现场欠缺多技能员工培育训练，未加以分析干部管理员工能 力不足原因。
二、 人力资源合理化
人力资源规划是人力资源发展之基石，其规划之良窳为企业经营发 展成败之关键，人力规划应考虑的因素，包含基本人力配置的量与质， 员工流动、升迁、退休等人员流失的替补，与业务组织扩大或紧缩的增 减，可依 年度计划、短期计划或中长期计划来调整，使企业有弹性扩充 经营能力。
若组织在人力资源分配不当，会对生产力产生不良作用，必 须赋予 合理化，然人力不足可采内升或对外招募补充，低能力高运用无效能, 则采训练或调整职务补救，而人 员过剩是组织最大的负担，应 予立即改 善。
兹就该K公司在人力资源合理化辅导作业程序简述如下：
（一） 各部门单位内职掌分担全面进行调查，了解各单位作业流程 与关连，并区分其责任归属审核、督导、计划、执行、协助或会办等等。
（二） 从现职员工实际作访谈，了解目前职务内容项目及比重的真 实性，对现行工作职掌是否充分明了，对组织的向心力、团队合作等情 形是否良好或松散。
（三） 依职员工个人职务