综合项目工程进度控制管理新规制度.doc

工程进度控制管理制度
一、总则
（一）为有效地管理工程建设工期，安全高质量地完成鲁能电工电气高新产业园各项目标里程碑计划，依据集团企业相关要求及建筑安装施工协议，特制订本程序。
（二）本程序适适用于鲁能电工电气高新产业园工程。
（三）本程序由项目管理部（指挥部）负责起草、修订、废止和相关解释，.企业分管领导审查，主管领导签发实施。
二、项目实施前控制
1、鲁能电工电气项目部依据审批后总体开发进度计划和年度计划要求，结合国家工期定额和项目图纸，经过分析建筑形式和各专业施工需要，编制出项目总体里程碑计划（包含配套项目）报总指挥审批。
2、项目开工前，施工单位必需编制具体施工组织设计，并报监理企业审核、项目部专工审定、项目经理审批。
3、施工组织设计方案中必需明确各工程项目施工进度计划及关键控制节点，并作为年度内部绩效管理依据。
4、项目开工前，项目部和监理单位还应主动进行施工现场临时用水、临时用电等三通一平相关工作；督促并帮助相关部门主动办理建设工程施工许可证；委托质监、安监工作；为项目实施阶段生产发明良好条件。
三、项目实施阶段控制
1、工程施工协议签定后，项目部和监理单位要严格审核承包商施工组织设计施工总进度计划，此施工总进度计划包含关键控制节点，包含劳动力、原材料、施工机具设备进场计划等。
2、项目部负责对各单位工程分别建立进度管理档案，做到事事有记载，天天有统计，周周有方法，月月有总结。
3、施工过程中，项目部组织好甲供材料和设备进场计划安排，和相关职能部门
联络，提出进场时间要求。负责工程项目实施过程中总包施工单位和各专业配套工程施工单位协调管理工作，合理安排土建和设备配套交叉施工。
4、施工过程中，项目部应做好各项协调服务及技术服务，工程进度款支付、技术变更通知单或技术核定单必需在要求时限内完成审批程序。
5、对项目实施阶段进度控制是整个工程项目计划实现关键。项目部必需做好各个分项工程施工进度计划和工程总进度计划衔接，并跟踪检验施工进度计划实施情况。在总工期不变条件下，必需时对施工阶段性进度计划进行调整，但必需报总经理同意。
6、施工进度动态管理是进度控制关键方法。施工阶段项目部和监理部应要求承包商按时提供月、周施工实际进度，标明各施工部位具体完成情况，作为近期进度控制依据。项目部和监理部每七天召开进度工作汇报会（可和监理例会合并），对比实际进度和计划进度，发觉问题，分析原因，制订赶工方法。
7、出现进度偏差后，项目部和监理部应立即采取以下对应方法和方法进行控制：
1）日计划偏差：现场日常口头方法；
2）周计划偏差：由施工单位制订方法，经过专题例会、书面通知形式决定处理问题措施；
3）月计划偏差：由项目部、监理部帮助施工单位制订方法，经过专题例会、书面通知形式决定处理问题措施；
4）项目部、监理部在项目实施之前和实施过程中加强对风险原因分析，并要求施工单位作出预防方法。
四、工程计划编制、落实和考评
1、 工程计划编制
1）监理工程师依据业主编制里程碑进度计划，7日内编制出一级网络进度计划，业主方组织审批。网络进度计划包含工程全部内容。
2）各承包商依据同意一级网络进度计划，7日内编制出二级网络进度计划，报监理工程师审查提出意见，报项目总监理工程师审批并严格实施。
3）开工前各承