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如何管理团队
如何管理团队
一、团队的影响,团队的类型
高效团队的特征团队的影响团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此,所有的工作团队都是群体,但只有正式群体才能成为工作团队。
团队如此盛行,原因何在?事实表明,如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验,那么由团队来做效果通常比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现,在多变的环境中,团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活,反应更迅速。团队的优点是可以快速地组合、重组、解散。
为什么目前各公司越来越多地根据团队方式而不是个人方式进行工作设计呢?我们认为有以下几种原因:创造团结精神(集体精神)
团队的成员希望相互之间的帮助和支持,以团队的方式开展工作,促进了成员之间的合作,并提高了员工的士气。我们可以看到,团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时,还创造了一种增加工作满意度的氛围。
使管理层有时间进行战略性的思考采用团队形式,尤其是自我管理工作团队形式,领导者可以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时,领导者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题,他们成了“救火队长”,而很少有时间进行战略思考。运用工作团队,则能让领导者把精力主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来。
提高决策速度把一些决策权下放给团队,能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比领导者知道得更多,并且离这些问题也更近。因此,相比以个体为基础的工作设计来说,采用团队形式,决策常常会迅速得多。
促进员工队伍多元化由不同背景、不同经历的个人组成的群体,看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样,由风格各异的个体组成的团队所做出的决策,要比单个个体的决策更有创意。
团队的类型团队可以分为问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队等类型。
问题解决型团队在15年前,团队刚刚盛行,大多数团队的形式很相似,这些团队一般由来自同一个部门的5~12个钟点工人组成,他们每周用几个小时的时间来碰碰头,讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里,成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。但是,这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
自我管理型团队通常由10~16人组成,他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说,他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息等。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员,并让成员相互进行绩效评估。这样,主管人员的重要性就下降了,甚至可以被取消。通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司等是推行自我管理型工作团队的几个代表。
多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能型团队是一种有效的方式,它能使组织内(甚至组织之间)不同领域的员工之间交换信息,激发出新的观点,解决面临的问题,协调复杂的项目。当然,多功能的管理不是管理野餐会,在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间,因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间,尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间,建立起信任并能真正地进行合作也需要一定的时间。
二、如何塑造高绩效的团队
需要不同能力的成员要想有效运作,一个团队需要有3种不同技能类型的人。一种是具有技术专长的成员;一种是具有解决问题和决策技能,能够发现问题,提出解决问题的建议,并权衡这些建议,然后做出有效选择的成员;一种是善于聆听、反馈、解决冲突及处理人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上3类成员,就不可能充分发挥其组合潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。但在团队形成之初,并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时,一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能,从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
如果再仔细划分,团队中存在以下9种角色:
(1)创造者革新者:产生创新思想;
(2)探索者倡导者:倡导和拥护所产生的新思想;
(3)评价者开发者:分析决策方案;
(4)推动者组织者:提供结构;
(5)总结者生产者:提供指导并坚持到底;
(6)控制者核查者:检查具体细节;
(7)支持者维护者:处理外部冲突和矛盾;
(8)汇报者建议者:寻求全面的信息;
(9)联络者:合作与综合。
团队不成功的原因之一,在于具有不同才能的人搭配不当,导致在某些领域投入过多,而在另一些领域投入不够。优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间协同共事,以及他们间开放的交流和沟通,目的是为了激发个体差异的潜能。“我们寻找了一些有不同社会和学科背景的人,并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间,混入一些