企业管理咨询服务白皮书15.docx

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这是表现在Gantt或PERT图表
中的工作分类结构（WBS）的时限或
者活动安排。CA利用Gantt图表格
式化使用微软项目。
项目跟踪
包括了对项目成本、重大事件等
进展的跟踪。知道项目是否按进度进
行或者是否需要额外的资源来满足
最终期限或最终期限是否需要推迟
是很重要的。
配置管理
这是记录所有正在被实施或使
用的软件版本和文档版本等的过程。
不同的软件版本在分布式系统使用
是非常重要的。不加控制的软件版本
会引起不可预计的问题和复杂的更
新问题。
项目报告
报告从项目经理的不同方面产
生。首先一些报告必须为高级管理准
备，从而形成常规主管会议的基础。
其次，一些报告向项目组成员通知项
目的进展和问题，特别是当项目组分
布在全国或者全球时。最后，一些内
部报告覆盖了正在进行中的项目的
各方面，例如，可能出现范围增加的
问题，就需要写一个报告来解释项目
组的位置，并推荐一些解决方法。
问题管理
经常会出现很多问题。保持问题
日志是很重要的，所有的问题按照状
态和负责解决问题的人来记录。
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变化管理
每一个项目都需要在其生存期
发生一定程度的变化，这是项目实施
的一个自然阶段。然而，每一个变化
都必须考虑对项目其他活动的影响，
项目的完成日期和项目的成本。一个
正式的变化管理过程可以保证考虑
到所有的变化，在最短时间内接受或
者拒绝这项变化。这在用户组织中特
别有用，当发起人在项目生存期间电
话决定继续增加投入。
接受测试
这个过程是最重要的过程之一，
因为这是项目发起人接受或者拒绝
此实现方案的机会。接受测试必须完
全按照功能需求进行，也就是说，对
每一个已定义的功能需求应该创建
一个接受测试来保证功能需求被成
功地包括起来。测试必须经常由发起
人来完成，因为是发起人接受解决方
案而不是项目组。
尽管项目经理具有一个项目的所有责任，他必须将许多的这些责任交给项目组的成员。在一个的项目里，一般会有一个专注的质量经理，测试经理，功能需求分析经理，与此类推。这些人员在项目里可能不是全职的，但他们完成了他们工作职责。在项目实施的时期里，CA和企业合作来确定怎样使一个支持结构的项目引入到企业的IT部门里
. 成功的衡量标准
监测项目进展和评估项目是否成功永远是很
重要的。让我们看下面对项目成功的衡量标准：
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项目管理过程的意识
通过对开展项目前和开展项目
后进行鉴定，以评估基线及其改进，
是衡的最好方法。
项目管理方法的执行
项目要想成功，方法必须是令人
接受的。这可能是项目中最重要的一
部分。除了介绍项目管理的过程和工
具，很重要的一点是企业理解遵循这
样的结构化的过程的原理。这要求在
未来项目中，企业能够变得完全参与
过程的介绍，执行，和建立文档。
工具的用法
企业必须使用模板、表格、核查
表和过程，以保证成功。用法的等
级可以被衡量，