一手抓战略_一手抓绩效.doc

一手抓战略_一手抓绩效.doc一手抓战略一手抓绩效第一讲绩效管理的困惑(上) 一、绩效管理的普遍认知误区从战略落地与绩效管理这个名称可以看出它包含两个主题: 第一是战略落地。战略投资者通过一些战略构想所形成的非常清晰的文字化的内容再转换成一系列的数量性 KPI 指标,在组织的各个层面当中形成有效地传承和分配即战略落地。第二是绩效管理。绩效管理实际核心是通过有效的指标分解定期地评价激励持续不断地改进来驱动一个组织的发展战略的实现。绩效管理对于很多的企业来说都是一个热点和焦点话题。有人说绩效管理是一把双刃剑, 在解决问题的同时也会出现非常多的意想不到的问题; 也有人说绩效管理是潘多拉的盒子, 打开之前想象非常美好, 许多问题都能够迎刃而解, 然而在实际执行过程中会出现许多意想不到的困难;甚至有人当绩效管理是无用论,认为业绩是做出来的而不是考核出来的。这个体系如果要想在组织里落地生根起到非常好的作用, 就需要一个推动作用和长期的持续不断的努力。将日常的经营规划和考核指标沟通甚至和薪酬以及非物质性的激励形成有效的结合却需要企业从高中低各个层面去有效解决问题。定义的目标绩效管理体系驱动的核心焦点是一个组织的发展战略而不是简单的几个考核指标或行为绩效。目标绩效管理体系是承接公司的发展战略, 落地下来形成一系列相关的指标, 然后将这些指标分解到组织的各个层面、关键部门、关键岗位当中去, 用定期的评价来驱动它。二、绩效管理应用中的误区很多人认为绩效就是成绩, 期望达到最好的成绩和分数, 来完成组织的相关指标, 其实这是一种效能或者效率。很多企业谈到目标绩效管理体系就转换成定指标、打分数和扣奖金这三个内容。定指标就是拍桌子强权式的定; 打分数就是很形象的胡萝卜和大棒一样的给员工一个负面分数; 而扣奖金就是薪资的一部分是高度的不确定性。这三个观点是对真正的绩效管理体系的误解和异化。其次大部分人认为绩效管理是一种观念和一种态度, 在我国很多的国企很多都是将绩效和薪资以及相关的做事结果摆在台面上, 让别人进行评价; 还有人是用人来形成有效的挂钩, 在心理上解决很大的障碍, 因为人都有自我认知的偏差, 通过这样的第三方有效地评价来解决问题。而真正的绩效管理实际上是一个理念来驱动组织的一个发展战略,使 KPI 指标的最大化的达成绩效。如果绩效管理做的不好,则这个“绩效”会被讥笑成为“急效救心丸”。在关于人力资源开发和管理方面, 人力资源和人力资本以及如何有效的去做, 基于胜任力模型的关键是能力和行为的开发。如何很好有效地去管控和加以提升才是关键。而目标绩效管理体系也是, 去整合组织的三个内容包括最高的战略性的内容以及结合到本身的沟通和持续改善和激励,再到企业的日常运营形成一个有效的结合。关于 KPI ( Key performance Indicator ,绩效考核),它是指将组织文字化的战略, 转换成数字化的目标再转换成关键任务,然后关键任务和关键目标加以驱动最后形成分数, 分数再和激励系统形成有效的结合。对于不正确的理解绩效管理体系的企业来说不仅仅是要人力资源的三五个专家, 更需要大家协同参与到体系当中。三、绩效管理的功能基辛格曾经说过一个国家没有目标是可悲的,比可悲更可悲的是人们制定错误的目标, 达成了不应该达成的目标。很多的企业没有目标, 在组织的各个职能当中也没有职能战略, 所形成的目标是一个缺少基础缺少导向性,缺少头脑的状态。而实际目标绩效管理体系有三个核心词语。图1 ?评价在心理学中有一个叫做自我认知的偏差现象。美国管理协会曾经做过一个调查和测试, 测试中如果一个组织将一件事做成功了,有 88% 的人都认为主要贡献是自己; 即使这件事失败,也有 88% 的人认为自己是做的不错的,而错误归于那另外的 12% 的同事。而目标管理体系中第一个最朴素的功能就是定期的告诉领导人所要求的成功导向 KPI 指标是一个什么样的达成度。一定要从过去的定性感觉性评价转换成以量化为主形成的一个结果性分数。要解决自我认知偏差, 卡普兰和诺顿曾经在他们的书《组织协同》中说到没有评价就没有管理, 而这种平衡计分卡的第五代说明评价给未来的管理工作无论是正向的激励还是负向的持续不断完善都提供了一个非常好的接口。?沟通第二个功能叫沟通功能, 一个组织在实现它的关键性的事件和目标过程之中很少是靠一个人或者单个部门来达成的, 它需要有纵向的协同。组织的各个层面也需要衔接起来, 在组织协同这个链条中发挥作用,解决关键性的指标问题。阿拉伯数字 8 为什么被广东人喜欢并且成为谐音“发”, 其实这其中还有一个非常深的哲学内涵。要形成有效的闭环, 首先要从上往下, 再从下往上, 实际上就是沟通的全面覆盖。从上往下的过程就是组织高、中、低三个层面, 需要把信息通过沟通传递下来, 并且最终回去才形成一个完整的闭环。目标绩