餐饮业细分市场.doc

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餐饮业细分市场
社会交往愈加频繁，各种交往的质量和目的都表现出不一致，消费选择也会带有倾向性。客人需求和偏好差异愈加明显，细分是为了发现未被满足的需求并预测群众的喜好。
酒店资源、销售人员的时间、精力都有限，把握全部市场明显可能性不高，做强区隔更细的市场便是较为务实的做法。
细分市场的实质是将大市场分成假设干个小市场，每个小市场又都有类似的需求与特点，让企业可以在更为擅长的平台上运作，是营造品牌、建立竞争优势的根底。
行业竞争剧烈，使进一步区隔市场更为必要。否那么，处于同一个市场〔尤指主流市场〕、同一个产品界面，不仅加剧供大于求的竞争态势，也使产品、效劳同质化，甚至企业同质化现象更为严重，最终引发大规模的行业价格战。此点我们可在家电、通路业得到惨痛的教训。
细分市场的三个关键：
舍得：确立放弃与保存
平衡：协调市场时机与企业把握时机的能力
个性：没有特色就丧失了存在的价值
很多投资人有一个误区，认为细分后市场空间不够大，会减少开展时机。果真如此吗？典型案例分析——“西式快餐〞。
提起“麦当劳〞、“肯德基〞，很多人认为重点是学习管理经历，其实不然。如将麦当劳与肯德基的管理制度引入中式大酒店，可能弱不禁风，因为西式快餐效劳容少，程序简单，除问候、买单外，与客人几乎无其它接触，但品种单一的构架使得量化管理得以实现。中餐业主应得到的启发是西方经营理念中的取舍观，细分化的市场甚至做强一个品种都能闯天下。中式餐馆企业占有欲太强，酒店越开越大，品牌愈加繁杂，以致制约、控制越来越难，盲区相应增多，漏洞随之更多，投资只解决了就业难，为房东赚回了房租。
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细分市场对大多数餐饮从业人员而言是一个新概念，为便于理解，先以效劳、价格为变量绘制图表。
现以六家酒店为例，分析新的市场区隔：
高服
Ⅱ务Ⅰ
·企业4
· 企业1 ·企业2
低·企业3价格高
Ⅲ· 企业6
·企业5
低Ⅳ
横坐标是价格，纵坐标是效劳，由坐标原点向外递增。图中中心点代表效劳一般、价格适中。
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变量分析时设定一个地域围，即产生相对竞争的有效距离。在此围有六家餐饮企业，按提供效劳的质量评分和产品价格，在图中分别做了标示。
图中可见其中四家企业相对集中，价格、效劳策略相近。根据市场区隔，图中一、三象限相对较空，某种程度而言市场预留了提供低价位、低效劳和高价位、高效劳的空间，允许有新企业参加，尤其是低价位策略将培育出成长的企业。如行业经过一个相持阶段，在下一次增长期降临前，图示企业2的上方，即高效劳、高价位企业将获利巨大，成功的把握更高。
图示企业五，即将退出竞争；企业六亟待效劳调整，或向企业三的形态转化，否那么将被市场淘汰。
很多投资人期望企业效劳设施、效劳强于竞争对手，价格也高于对手，这种愿望是否能实现，应从市场区隔中研判可行性，最正确投资选择并非可由个人意愿决定。
细分市场是根据变量〔如上图中的效劳与价格〕将整个市场按不同特征、类型切分成更小的市