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《管理的知识》念书笔录
一、管理的定义
现代管理学之父德鲁克对管理的定义——管理就是界定公司的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
我：管理就是将复杂的事情简单化。
误区：管人理事，把人管好了，事情就办理好了，反例 :
客观：
1、让部下理解什么是最重要的；
2、管理不谈对错，不过面对事实，解决问题；
3、管理是“管事”，而不是“管人”；
4、权衡管理水平独一标准是可否让个人目标与组织目标合二为一；
5、要让一线职工获取并能够使用资源；
6、管理是一种职责分派，只有分派责任，人材才会真切被培育起来；
7、管理一直为经营服务（绩效部门 >职能部门）
二、组织定义
组织为目标而存在，组织管理的存在是为了提高效率。
1、公司不是一个“家”。正式组织：是指挥运用权利、责任和目标来联络人群的会合。家庭
组织：是指用感情、兴趣和喜好来联络人群的会合。反例：
2、组织一定保证一件事是同一组人在肩负。
3、组织中人人公正而非同等。
4、分工是个人和组织联络的根本方法。
三、组织构造
（一）公司发展阶段
1、创业阶段：关注产品——质量和成本控制。
2、成长阶段：关注销售网络建设、规模的扩充以及品牌的累积——专业人士引入，专业能力的竟争。（职能型构造）
3、发展阶段：关注高层经理人团队的建设、公司迅速成长的安排、公司系统能力的提高——全部权和经营权分别，公司家退到董事会层面，管理交给职业经理人，交流战略，供给资源，完成共鸣。
4、连续发展阶段：文化价值认可和理念理念认可——共同决议，保证慎重决议，部分全部权和经营权再度联合。
（二）形式化的程度：
1、公司称号习惯，直称号名字，不带头衔的利处——简单合作
2、职能部门和绩效部门——职能部门头衔要小，绩效部门头衔要大，使职能部门服务于绩效部门。
（三）常用组织构造
1、职能型构造：实现追求规模的目标，减少资源重复和浪费。合适成长阶段的公司。弊端：
难实现各部门整体配合。解决：部门经理人的查核与绩效鼓舞和公司整体目标挂钩。
2、事业部制：培育高级管理人员，弊端：活动和资源出现重复配置。发展阶段。
3、扁平化构造：小型组织，风险大。
4、矩阵式构造：公司资源有限，又需要规模发展时。
5、网络构造：
四、什么是领导
领导：是指影响他人，以达到集体目标的过程。
领导者（保证组织成长）和管理者（只对绩效负责）
1、领导的技术：
1）人际技术
2）观点技术：复杂问题简单化（成立不起观点，就成立不起高度）
3）技术技术
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赫——布理论： 职工
种类
居心有力（有能力热爱公司）
居心无力（热爱公司能力不足）
没心有力（ 有能力不热爱公司）
没心无力（新 /老职工）

领导风格
受权型
参加型
销售型
嘱咐型
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2、管理者的领导行为：
1）指导型行为
2）支持型行为
3）参加型行为
4）导向性行为
门路——目标理论（学校）
3、对职