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企业资 管理 源留人要 稳 ，辞退要狠 ！！！ 
   说 到留人和辞人，HR 的第一想法是：尽力而为 。 
 
 
   员职工要离 ，HR 如果留住了，省得后续补 人的麻 烦 ；如果留不住，就只能再招一个人。 
   公司要辞人，HR 站在公司的角度去谈 判，好聚好散；之后就是要再招一个人。 
   员对工的留与辞，似乎 HR 的影响就是：是不是还远 要再招一个人，反正招聘需求永 都
有，也不差这 一个！ 
   这谈话题说说为么对员是一个老生常 的 了，但我只想 ： 什 于人 的留用和辞退 HR 的角色
就是“一把枪 ”？ 
   首先，HR 角色定位错误 。 员 工确 实 是 HR 招聘来的，他见 到的第一个人也是 HR。但几
天之后会出现种 两 情况：第一 种员见 ， 工 到 HR 会畏畏缩缩 ；第二 种 ， 员 工 见 到 HR 会爱
搭不理。出现这 两 种 情况，基本可以判定：HR 在公司中的定位是错误 的，要 么 是 HR 太
强势，要 么 是 HR 在业务 部 门 的口碑太差。 员 工 对 HR 的认导续 知有偏差， 致后 很多工作
开难展相当困 。 
   其次，脱离业务 的管理。HR 闭门造 车 ，完全不懂 业务 ， 每 天忙于事 务 性工作，或者忙于
出一些完全不贴业务 近 的管理制度， 这 不光是 业务门 部 的看法，同 时 也是老板的看法。很
多 HR 确在通一些实过工具进盘绩 行人才的管理，比如：人才 点、 效管理、核心人才激励
等，但却收效甚微。我们盘为盘 以最近很火的人才 点 例，人才 点并非只是 HR 做出一张 表，
让业务门对现部 于 有人才的能力 进 行排序，然后决定激励 谁劝谁这 、 退 。 不是人才 盘 点的
意义 ，我 们 无法保 证业务 老大 对 于人才能力的判断是准确并公平的。 导 致的 结 果可能是我
们劝退了 业务 能力很 强 但与 业务 老大 关 系不睦的人才。所以，盲目的、脱离 业务 的管理都
可能起到反作用。最重要的一点：不懂业务 就 别 想做 规 划、做 战 略。 
   最后，不专业 过关 。互网的代，各微、各参考料，却依然不 联 时 种 课 种 资 专业 过关 ，得
不到业务 部 门 和老板的信