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战略分析框架分析报告
第1章: 战略目标
经济价值模型
利益相关者剩余模型
除了财富创造的其它目标
2022/1/16
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战略目标：经济价值模型
权益价值
资产市值
负债市值
实体资产价值
增长价值
投资收支（如：地理上、转换壁垒）
资源获得
政府影响（如：管理、反垄断）
声誉（如：品牌）
顾客习惯
优秀设计能力
某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）
跨职能部门合作
跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）
组织技能（如：高效率的竞争）
创新
适应性
“相应的缺陷”（如：调拨能力）
害怕报复
自愿约束
缺乏意志力
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何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。
何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：
随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。
结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。
何时竞争的量度包括：
决定何时进入或退出一个市场
决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。
决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置： 。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程
决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
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战略构架：何时竞争
何时竞争
非持续
非均衡
无结构性优势
对重要性起作用的条件
何时竞争的量度
市场进入/退出的时间性
施行投资或运作战略选择
是否改变竞争基础或是创新
获得一系列暂时优势（不断创新）
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在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。
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一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 。
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一系列紧密联系的举措：业务系统
交易
募集
联合
承销
定价
广告
业务系统
行业
制造业
金融（如：证券公司的债券业务）
餐饮业（如：快餐业）
零售业
服务
销售
广告
分销
制造
获得
成果
库存
管理
监督
培训
购买
地点
选择
饭店
发展
业务概
念计划
服务
销售
库存
购买
广告
分销
购买
产品
开发
产品
开发
研发
促销
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原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。
作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步（选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。
选择价值
理解
价值
取向
提供价值
传递价值
选择
目标
定义
利益/
价格
生产/
过程
设计
获得
技术，
生产
分销
服务
价格
销售
信息
广告
促销
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第3章: 发展战略思考流程
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发展战略思考流程
设定目标
定义经营单元
进行环境分析
产生战略选择
测试动态影响并选择
设计细节并实施
监控结果
第1步
第2步
第3步
第4步
第5步
第6步
第7步
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第1步:设定目标
每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清