“压迫成长”,提高终端战斗力.doc

“压迫成长”, 提高终端战斗力王总是某市区一饮料品牌经销商, 凭借自己的辛苦和拼搏, 加上前几年厂方的大力度广告支持和终端配合,产品在市场上做得很不错, 自己也跻身一线经销商的行列。近年, 厂方调整发展方向, 要做全国市场, 然而核心产品被竞品多家企业仿效, 原来的核心竞争力有所削弱, 竞品在终端猛打, 加上人海战术, 势头很猛, 王总的组织结构简单, 在销售队伍中, 他一个人是公司的老板加总指挥, 直接领导下面的 5 名业务员, 没有业务经理、主管等其他人员。竞争中,5名业务人员渐渐招架不住, 力不从心, 最后有 2 人因为不满王总的福利待遇而被对手挖了墙角。王总紧急招纳新兵, 但是因为培训和待遇等诸多原因, 业务员感觉公司缺乏规范和希望, 坚持不了多久就又离开。渠道维护力下降, 直接导致销售业绩逐步下滑, 厂方大为不满, 甚至想切割其市场。面对危险局面,王总请咨询行业高手甄总支招。甄总经过一周的调研分析,给出王总一个方案,从组织结构到业务分级都进行了详细的整改。方案建议王总聘任专职执行经理 1 名,将组织结构细分,总经理下设执行经理 1 名,城区主管 1名,乡镇主管 1名, 商超主管 1名, 后备干部若干; 业务等级也区分为初级业务( 试用期 3 个月内)、中级业务( 半年内)、高级业务(1 年以上), 根据员工的入职表现和时间长短进行划分, 薪资根据级别的不同, 有不同幅度的提升, 虽然不多, 但有区分; 培训逐步完善, 为每名业务人员准备一张办公桌、一个杯子、一个文件袋等必备物品,告别之前的业务员随机作业、立无定所的“ 仓惶状态” ,积极打造“ 家文化” , 让每个人都有归属感。通过实施这些举措,对业务员的标准和要求也有相应提高。一个详尽的方案和预算递交给王总。王总识时局,懂大体,且鉴于当下的形势, 愉快地接受了甄总的意见, 并接纳了甄总推荐的执行经理协助自己带团队。经过一年的整合发展, 通过强有力的各项措施压迫业务员成长,凭借自己经销品牌的强势地位和扎实的终端工作, 王总终于收复失地, 稳住了当地龙头的地位, 再次受到厂方的嘉奖。这个案例中,关键之处在于团队有了归属感和满足感之后,才能提出“ 压迫成长” 的要求, 员工的满足感达不到, 压迫的高要求更是纸上谈兵。所以满足基本需求和给予希望, 才能对员工的管理施加压力, 提高战斗力。终端业务员是销售公司的命脉, 能够打通市场渠道,直击终端,为销售的畅通和资金回笼起到连接作用。终端业务员的战斗力和忠诚度是衡量一个团队胜败的关键。那么,如何提高终端业务员的战斗力呢?一流的团队才有可能做出优秀的市场, 对于有潜力和精力旺盛的团队, “ 压迫成长” 可以提高团队的素质, 历练出优秀的新人, 更可以成就优秀的市场。压迫不是剥削,不是没有人性的乱来。压迫可以激发优秀员工的能动性,提醒和督促懈怠、慵懒的员工振作起来, 保持持续的战斗状态和良好的精神。当然, 员工在工作之余的休闲、休息, 没必要而且尽量不去打扰。休息是为了更好的战斗, 工作时间和休息时间需要管理者分清楚。发掘人性特点,启发团队潜能,才能让团队健康地成长。端正态度,培养团队协作意识,推行阶梯式晋升机制一个伟大的灵魂,会强化思想和生命—&m