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. v 但是不主追求大而全，即是团队成员既是管理者，也是生产者，而且大家有共同的信念和目标，人越少越精越好，这样可以有效的提高组织效率。
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人少，不代表就可以不规管理，要学习国外大企业的管理模式，每个细节追求科学化、标准化和规化，实现流程管理，但是管理可以借鉴，但更多的需要创造，以能办成事为第一要义，就像每支部队当中的高精尖部队一样，虽然人员构成不多，但每个人一专多能，以一抵十，需要付出的是个人的精力和时间，因此需要团队组成人员有很强烈的共同信念。
团队组成中，角色应含：技术、财务、销售、生产、质量、日常事务、公关、人事等，保证组织有效运转即可，很多角色可以兼职，以此在提高运营效率的同时，节省人力本钱。
所谓生产，如果可以雇佣到熟练的工人是最理想的，无论在技术人员还是在生产质量人员上，〔角色A可以充分发挥自己圈子围的人脉资源，吸纳现在从事此类行业的人，此类是最便捷的，拿来就可以用〕。质量对于本企业来说，就是根底的根底，没有质量的保证一切都是空谈，所以在前期，很多条件不成熟的情况，所选择的产品质量标准相对要低，但是并不能放松质量体系的建立。财务和销售的重要性，不言而喻，均都需要专人管理，建立真正完善，适合市场需求和企业开展的人员队伍。对于财务而言，前期除了做好本钱控制，更重要的是财务担当人能够在企业需要钱的时候，融到资，所以此人的选择非常重要。对于销售而言，便可充分发挥角色B的作用。设置公关人员，主要考虑到角色C现在的工作性质，在企业正常运转之后，需要将其个人的人脉关系，纳为企业自身所有，所以需要企业自己的人员实现与他的对接和关系的转接，角色C以后担当的角色应该更多的是踏板，对其依赖程度要随企业的开展逐渐降低。
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进度控制
在工程正式运转之后，每季度由董事长向合伙人定期提交工程进度报告和财务状况报告。
抢占市场唯要快，机不可失，失不再来，必须做好市场调研，在正确的时间进驻市场。
风险评估及对策
就该工程而言，战略风险较低，应该不会赔本，关键是利润空间大小的问题，并且要求经营者要有战略眼光的选择好第二个产品，方能开疆辟土。财务风险，需要做好本钱预算，使用好原始资本的每一分钱。市场风险，关键在于供需，如何让市场尽快的承受，第一个产品进入市场门槛较低的话，那么在中国市场，价格便是唯一的胜算筹码，加强技术攻坚力量，在保证质量的前提下，降低本钱，但却不可以以降低质量来换取低本钱，那样无异于自杀。运营风险，初期，只要经营者务实，思路清
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