接班人计划的管理未来.doc

接班人计划的管理未来我在全球各地进行接班人计划演讲的过程中, 最近有一次被问到一个问题: “ 接班人计划的未来是什么? ” 我的回答聚焦在我所观察到的四项转变上: 1、接班人计划的目的从满足晋升需求, 转向满足知识转移的需求。 2 、更加仰赖已退休人员。 3 、从战略性接班转向战术性的、日常性的接班。 4 、接班人计划与职业发展更好地整合。这篇文章将深入探讨这四个议题,并强调培训及绩效管理人员该如何协助他们的组织应对这些挑战。从晋升到知识转移传统上,接班人计划是一项让员工准备好晋升到下一岗位的工具, 特别是在那些强调发掘内部人才的组织中。接班人计划背后的关键驱动因素, 是为了替婴儿潮世代退休后留下的空缺做准备( 在美国和西欧国家) 以及为了爆炸性的经济增长累积人才( 例如在中洋地区)。额外的因素在于为意外做准备—— 例如由于人员死亡、伤残或者无预警退休而产生的空缺, 或是由于组织总部遭到攻击而失去数位关键领导人等。因为其传统目的在于协助人员顺利晋升,现在的接班人计划需要: 1、保障和维持重要的管理投入( 包括设定可衡量的目标, 以及对于所有关键利益相关者角色和责任的清晰界定)。 2 、明确达成目前组织目标所需要的工作和人力。 3 、有效的绩效管理和责任划分。 4 、明确达成未来战略目标所需要的工作和人力。 5 、为了人员晋升进行评估。 6、通过培训发展和常规的人才评估, 缩小人员能力与岗位需求间的差距。 7 、评估项目成效(将结果与可衡量的项目目标进行比较)。整个战略模型见图表 1 ,该图整合了这些因素,并提供了长期实施的路径。这非常重要, 因为大约 70% 的接班人计划都是因为实施上的问题,而最终走向失败。培训和绩效管理人员经常也被指派来负责接班人计划。尽管最高管理当局必须授权项目资金,以及规范人们做好自己该做的事情, 但整个项目最后经常会落到培训人员的头上,他们必须负责考核、开发管理者们的能力,为每一个重要的管理岗位准备好接班人。不过近年来,领导者们逐渐发现,未来的竞争优势已经不再完全只依赖管理能力了。尽管为关键管理岗位准备好接班人选仍然十分重要, 但这已经不够了。在全球性的知识经济下, 专业能力经常是竞争优势的来源。我们有时称之为“ 技术专家”—— 那些凭借特殊知识技能取得绩效的人员。包括工程师、 IT 专业人员、会计师、律师、医师、科研人员, 以及其他领域的专业人士( 例如银行业的抵押贷款专家、保险业的精算师和承销人员等)。对这个议题的兴趣促使越来越多组织开始关注所谓的“ 技术接班人计划” (为了有别于传统的管理接班人计划)。技术接班人计划和管理接班人计划并不相同, 它聚焦在如何从那些学有专精的员工身上转移知识, 这些知识包含在组织的经验中获得的组织记忆, 以及从工作经验中产生的隐性知识。一旦很高比例的技术专家们到达退休年龄, 或是高速增长导致许多新进人员不得不填补组织内部的空缺,组织的竞争优势就面临着风险。技术接班人计划需要全新的战略地图,因为它的重点并不是准备晋升,而是如何转移知识。它需要: 1、保障和维持重要的管理投入( 包括设定可衡量的目标, 以及对于所有关键利益相关者角色和责任的清晰界定)。 2、明确为了达成组织战略目标所需要的工作流程以及关键技术能力。 3 、明确哪些人拥有关键知识,他们又在做什么。 4、识别哪些人可能快要退休, 哪些岗位会因为组织成长而亟需人才。 5 、找出提取、转移无形知识的可行办法。 6 、转移知识。 7 、评估项目成效(将结果与可衡量的项目目标进行比较)。整个战略模型见图表 2 ,该图整合了这些因素,并提供了技术接班人计划长期实施的路径。培训和绩效管理人员应该让领导者们了解知识转移的重要性。尽管有些管理者未必能立刻察觉此需求, 但你必然能在那些负责技术人员的管理者中找到支持者—— 他们很容易发现知识转移的必要性,并且害怕无法转移知识的后果。依赖已退休人员如果说当前接班人计划背后的主要动力,是为了填补婴儿潮世代退休留下的空缺,那么善用已退休人士这笔资产显然合乎逻辑。在未来, 很多组织将不得不重新思考退休的意义, 同时, 很多人也将不得不重新考虑自己的退休规划。简单地说,很多组织会发现无论如何都无法用常规方法,来填补由于退休或组织成长而出现的岗位空缺,而在当前的经济局势下, 很多人也会发现他们无法照既定计划早早退休。因此, 领导者们可以考虑重新启用已退休人员来担任种种角色—— 不一定是传统的全职雇用。例如在现有员工休假或生病时找退休人员来暂代, 在人手紧张时临时找回退休人员,或者让他们负责指导新进员工等。整个世界