是非平衡计分卡(030710).doc

是非平衡计分卡
来源:http://finance. 2003年07月10日 10:04 《中外管理》范庆桦
摘要:
“其实,许多企业实施BSC失败,并非是失败在BSC本身,而是失败在考核上,因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排,即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础,盲目实施BSC当然不可能成功。”
王晓冰认为,实施BSC一定要遵循以下几项原则:
一是宜粗不宜细。平衡记分卡的目的是为了均衡地改善业绩,而不是为了考核而考核,更不是用这样一个工具去卡员工。
二是不拘于形式。比如:一个二级单位,一二月份可能是它的生产淡季,那么这时它可能会在这个时期集中精力抓员工的培训与发展,也可能在这两个月就完成了全年的培训指标,而二三季度它可能会全力以赴抓销售。平衡计分卡绝不是每个月都要均衡地去抓四项指标,更不是每项指标都是均衡的,它四项指标的设定是随着战略的变化而变化,根据单位、部门责任的不同定权重的。
三是不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题,要允许它有一个完善的过程。
正文:
《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际,隆重评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”,现任哈佛商学院领导力教授罗伯特•卡普兰和其同事大卫•诺顿教授发明的平衡计分卡(Balance Score Card,简称BSC)名列第二。与此同时,世界500强中有80%的企业在应用BSC。
然而,就在管理界庆贺平衡计分卡的出现终于解决了世界性难题—绩效管理时,一些已实施了BSC的企业却传出了质疑的声音—平衡计分卡不仅未能解决企业绩效考核的难题,反而使考核变得更加无序。
〖案例:BSC“平衡”了吗?〗
Q公司是一家生产塑料机械的大型衡计分卡,但不到一年便宣告流产。
回忆起当初的实施情况,Q公司人力资源部总监S无奈地说:他是在衡计分卡的,当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为:有了这样的工具,公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。
从美国回来后,S立即将在衡计分卡的先进理念,力主在企业内全面予以实施。
在公司行政的强力推动下,S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议,大力宣讲BSC在企业应用之好处。同时组织人力资源部全体员工,深入二级单位和各部门调研、协商、沟通,加班加点忙活了几个月,终于初步达成共识,制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位,并对相关人员进行了培训。
令S没有想到的是,项目一开始实施,问题便不断接踵而来。比如:营销部门的客户指标,要求营销人员如实填报拜访客户情况,但这个要求不仅营销人员感到烦琐,就是人力资源部人员也感到困惑:因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比如:员工的学习与发展指标,如何制定又如何量化?要求员工每月读几本书每月参加几次培训?但结果如何?意义又何在呢?
Q公司是一家大企业,部门及二级单位加起来有几十个,每个单位提几个意见加起来就是一大堆。S回想起那段时间,感慨万千的说:人力资源部就像是消防队,不断接到投诉,不断地去救火。结果是指标越调越乱,部门