傅成玉：“石油人”的改革之路.doc

傅成玉：“石油人”的改革之路.doc傅成玉:“石油人”的改革之路 5月4日, 中傅成玉正式卸任。 2011 年4 月,年近 60 的傅成玉从中国海洋石油总公司总经理调任中石化董事长、党组书记。成为改革开放后第一个掌权过“三桶油”其中之二的央企高管。 30 多年的职业生涯, 让他从一个普通的油田工人成长为个性鲜明的亚洲最大炼油企业的负责人。外界给与傅成玉的评价很多,“中国最具国际视野的央企一把手”、“对媒体最友好的国企高管”等等, 而给人们留下最深印象也最能代表他的标签是――“最有魄力的改革者”。在中海油日子 1982 年, 年轻的傅成玉加入中国海洋石油总公司, 真正开始了与“油”打交道的日子。从 1983 年起,他先后在中国海洋石油总公司与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌和阿吉普等外, 曾被公司派到海外学习。凭借留学以及多年海外工作经历, 傅成玉不仅说得一口流利的英语, 也非常了解国际“游戏规则”,他对海外石油公司运作方式轻车熟路,并获得了老外的认可,外媒称他为“中国最国际化的国企领导人物之一”, 在员工中亦有很高的声望。当时有不少企业想挖角,但他没有离开中海油。“民族强大了,比傅某富了更有意义, 大中型企业富了, 国家也就富了, 国富民强, 就可能实现我留学时的一个愿望”,他说。他留学时的愿望是,希望有朝一日,外国人会向中国人学习。 2000 年 10 月,傅成玉出任中国海洋石油总公司副总经理,两个月后兼任中国海洋石油有限公司总裁。在中海油时,傅成玉就想将其建成一个具有现代管理体系、市场化、国际化的公司。把企业专业化重组、拆分上市、向 IOC 的“油公司”经营模式靠拢。为了上市, 中海油上下进行了改革, 提出“石油公司相对统一, 专业公司相对独立, 基地系统逐渐分离”的改革理念。中海油实施油公司、专业公司和基地公司的分离, 集中油气勘探开发的投资决策权和油气销售权, 实现了资金的统一使用; 将各专业公司从地区公司中分离出来, 迫使其自主经营。随后, 拆分出中海油、中海油服、海油工程、中海化学几个上市平台。“这是实现从计划经济的产品经营到市场经济的资本运营的惊险一跳,为与国际石油公司接轨创造条件”,傅成玉说。面对首次上市的失败,中海油又大胆行了第二次尝试,几经波折,最终成功在纽约和香港两地挂牌上市,筹集资金 亿美元,股票认购平均超额 5 倍。英国《金融时报》评论说:“一个失败的 IPO 一般不会再引起市场上什么热烈的反应,但中海油却是个例外。”中海油以崭新的国企形象进入高层和公众的视野。它的带头人也逐渐成为媒体和社会公众关注的焦点。 2005 年, 中海油以 185 亿美元现金竞购美国优尼科石油公司。虽然交易最终未达成, 但傅成玉率领的中海油在国际资本市场上的运作和优异表现, 极大提高了中国企业的国际声望, 美国社会对中国企业有了进一步的了解, 更为中海油的未来海外发展积累了宝贵经验。并购期间, 中海油的市值增长了约 70 亿美元,傅成玉本人也因此入选美国《时代》周刊 200 5 年世界最有影响力人物之一, 还获得“ CCTV2005 年度中国十大经济人物”, 名声鹊起。“华盛顿政界人士的反对最终迫使傅成玉放弃了收购美国优尼科石油公司的计划, 但是他过人的胆识开启了一个新时代。在这个时代中