职工离职问题论文设计.doc

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摘 要
本文主要阐述了针对生产类公司、服务类企业普遍存在的职工离职现象以与造成该现象的原因进展调查分析的过程和结果。从企业文化气氛、人事管理、薪资待遇、职工关系等寻找到造成企业聘人容易留人难的根本原因相应HR从国家体制上来进展终生人士档案限制，并根据国家政策从社会保障与福利待遇上制约离职现象的发生。
第三种：中大型国企开办在劳动力资源匮乏地区，HR与相应人力资源研究者通过教育与国家体制进展个人技能限制并根据不同的岗位需要录用相应专职人员，从再就业空间限制上防止跳职离职现象的发生。
第四种：中小企业的离职现象是人力资源管理研究人员以与中小企业经营者面临的主要人事问题；当今中小企业较好地解决了这个问题的国家有：德国、日本、瑞典。但因中小企业所经营项目与社会体制与开展状况不同所以所采取的解决方式也有很大的差异；例如德某某取的是待遇系数增进方法来制约人事变动。而日本却采用诚信舆论来制约屡次人事变动并鼓励一生一职从很大程度上来限制人事变动，增加社会稳定性。
然而我国是第三世界开展中国家；是正处于一个机遇与稳定的矛盾点上的时期和国家体制中；以上限制和稳定中小企业职工离职现象的成熟方式策略并不完全适合当今我国中小企业的人事管理。但中国当今普遍采用社会关系变动与养老保险和公积金的变动性所带来的负面影响从而解决了局部企业所面临的职工离职问题。但随着我国的社会开展和体制的不断完善；这种控制方式显然不能从根本上去解决问题；仍需要人事资源的研究者和各企业HR对公司的职工离职现象密切关注和深切研究。
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所以我国当前各企业面临的聘人容易留人难的原因；公司企业频繁聘人和职工频繁离职给企业与个人会带来什么影响；如何防止这种现象的出现是本篇论文的中心所在。
一：员工离职的原因
：入职两周离职
说明新员工看到的实际状况(包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)与预期产生了较大差距。我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进展系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进展系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
：入职3个月离职，主要与工作本身有关
有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便与时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
：入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效应。
他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想方法让公司的管理者们承受领导力培训，了解并掌握根本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工表现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任开掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
：2年左右离职，与企业文化有关系
一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业开展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化气氛，但事与愿违：第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的气氛相匹敌；第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
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：3-5年离职，与职业开展有关
学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决方法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业开展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保存员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。
：5年以上的员工，忍耐力增强
此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，