企业内部流程重组研析.pdf

要点是做好企业远景的规划与战略目标的制定,战略转变的重点是确定重组策略。流程转变是BPR的核心要素,流程转变首先要考虑设计现有的流程,使企业的流程满足战略变化的需要。流程转变的完成必须有人、组织结构、IT三个方面的配合,而且这种配合是贯穿于整个流程转变过程的,任何一方出现问题,流程重组就不可能成功。 BPR最终要通过企业内部各级人员来实施的,BPR对人员带来的影响是多方面的,对企业员工角色定位和知识技能提出了新的要求。每位员工是否拥护和支持改变关系到BPR的成败,所以工作人员的价值观和学习能力的变化是保证成功实现流程转变的关键。流程和人员的转变通常需要一定支持,而这种支持要由组织结构和IT的转变完成。一个企业内部,流程的转变会带来面向流程的团队的组建,并势必会推动企业组织结构发生~定的变化,形成面向流程的组织结构,这种变化可能是推倒重来,也可能是渐进性的,这要取决于企业对自身的认识和权衡。而IT的出现使组织的管理模式和沟通方式发生了根本性转变,使得现代化的企业管理机制成为可能,建立企业内部的管理信息系统可以使企业的信息成为获得竞争力的一种核心资源,ERP,CRM J下是这样的信息系统。同时,IT的重建必须以流程再设计为前提条件,它是围绕流程的再设计而进行的,是为了更好的体现BPR的思想,即IT是服务于BPR的。从这个模型框架出发,可以看出一个BPR项目的开始实际上就是战略转变的开始(战略规划),而BPR项目的完成是以战略转变的完成(战略目标的实现)为标志的,在此过程中五大转变是相互促进,相互支持的。内层转变的完成离不开外层转变的支持,而同时内层转变对于外层转变又是前提与指引。 TT集团的内部整合实践正是这种内在机制的最好印证。TT集团在进行了大规模的并购以后,针对越来越严峻的财务状况,走上了内部整合之路,内部整合开始的标志是发展战略的转变,并提出了与战略相协同的文化战略,重塑员工价值观,建立与愿景协同的信息规划,争取利用5年左右的时间在集团内部建立起信息平台、组织变革规划,建立以价值链为主线的面向市场和消费者的组织架构; 而贯穿始终的就是流程的重组、优化和规范; 最后针对BPR提出两方面的建议: 对BPR价值评估目标的建议:对于BPR的评估不能单单针对流程或企业的内部效能进行考虑,度量标准的选取应从BPR的出发点一以客户为中心,向客户提供价值进行选择。BSC是一种不错的BPR的价值评估方法。对中国企业进行BPR的建议:对BPR战略的规划需从系统的角度出发,提供整体性的流程重组方案,设立具体可行的分阶段目标是成功的前提:对于流程的再设计应重点放在对现有流程的简化上,而不是全新搭建:企业高层的亲自参与是成功BPR的关键:对待企业员工应用长远眼光来看待,不能过于急功近利,提高员工的技能和适应能力,让员工适应变革,支持变革:对于BPR带来的组织结构变动应尽可能控制在最小范围之内:充分发挥IT的作用;注重变革管理。关键词:流程重组;变革:战略规划;信息; 一一 Kesearch 0n bus ness Process Reeng neer ng Abstract It has been more than 20 years since BPR theory generated,but the systematical theory of BPR is not perfect, and the understanding ofBPR inherent mechanism and natural rules does not paper focuses on my research on the BPR theory and pract i ce of pany based on the systematical view. Since 1990s the business operations environment has taken place the tremendous variety and focusing on customer has e the same time,the traditional management thought can’t adapt to the variety of the modern business operations environment and new modern industrial society—’oriented management theory in which BPR is a key part is formatting. Information technology es adirect motive of BPR,be