注册会计师《战略与风险管理》知识点战略分析.docx

注册会计师《战略与风险管理》知识点战略分析.doc.docx注册会计师《战略与风险管理》知识点： 战略分析
2018注册会计师《战略与风险管理》知识点：战略分析
一、企业外部环境分析

①一般宏观环境;②行业环境;③经营环境与竞争优势环境
⑥政府政策⑦现有产品的成本优势 (与规模经济无关)
，从而降低公司在行业中的
盈利性的因素包括
①市场中没有替代品，因而没有其他供货商②该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销
售
④供应商的产品对于客户的生产业务很重要⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低⑥，购买商处于有利的谈判地位
①购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例②购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产
品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商③转换其他供应商购买的成本较低,④购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况
下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格
⑤购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者
⑥购买商的采购人员具有高超的谈判技巧⑦①设置价格上限(因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同
需求的其他替代产品)
②改变需求量
③迫使企业投入更多资金并提高服务质量

①竞争者的数量②行业增长率③行业的固定成本④产品的转换
成本⑤不确定性⑥战略重要性⑦退出壁垒
行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似
的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后， 才能评估
企业的盈利能力。

①该分析模型基本上是静态的
②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的
③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式
④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要
⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值

①市场分析②竞争地位③消费者消费状况④融资者⑤劳动力市
场状况

①竞争对手分析②竞争性定位③了解消费者

①消费细分②消费动机③消费者未满足需求

①市场细分②工业细分

市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。
人口不是影响购买力的唯一决定因素。
①人口细分②地理细分③应用细分④价值细