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了解自己了解员工
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游戏环节
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震憾！原来只要我尽力，我完全可以超过我定的目标，而且还是很轻松地超过。
原来我们是这样地低估了自己，自己都不清楚自属做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下达了命令，希望下属立即服从，并严格控制。
应用于简单明确的任务；危机情况下，下属需清晰指令且上司比下属知道得多；如违背命令将导致严重后果。
强制可能带来反叛，长期使用，下属能不到发展而趋于反抗、怠工或离职对有高素质专长的员工最不适用。
权威型
为员工提供长远目标和愿景
承担发展和规划一个组织的目标和愿景的责任；引导员工了解愿景及达到的最佳途径而不运用权威
。
“专家”或“权威”时。
。
当管理者不可信或用于经验丰富的员工，他们也许懂得更多，自我管理的工作团队及民主型决策。
教练型
对员工有长期的职业发展培养
根据员工个人期望，帮助他们确认自身的优势和劣势，鼓励员工建立长期的发展目标，提供不断的指导——解决根本性的原理和规则——并给予有利于员工发展的反馈。
当员工承认目前绩效水平与理想绩效水平存在差异时；当员工被激发去主动工作、创新，并寻求职业发展时。
当管理者缺乏专业知识时，当员工需要很多指导和反馈时；当危急情况时。

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首要目标
行为特点
适用情形
不适用情形
亲和型
在员工之间及管理者与员工之间建立和谐的关系。
；更关注满足员工的情绪要求而不注重工作任务。
，如福利、平衡家庭与工作等
、民主、教练型并用时

，如咨询
、有冲突的人组成团队时
。

。
定指标型
追求卓越、高标准
树立榜样；有高标准并期望他人能了解树立榜样的原则；担心委派任务后，别人不能以高标准来完成；一旦发现高绩效不能实现时不再让他人干，转而自己做等
1. 员工被很好激励、有能力、并了解自己的工作，而不需要指导和协调时。
2. 录要求尽快出成果时。
。
。
2. 当员工需要发展、培养时。
民主型
在员工之间建立默契，并产生新的思想。
。
。
。
。
……
——至少与班组长有一样多的信息和知识。
。
，而其下属能力较强，并且下属的想法可能更优于班组长。
……
危急关头，没有时间开会；员工能力不强，缺少相关信息，需要严格监控。

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注重和每一名下属建立良好的工作关系，认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需

注重结果、成绩、质量、精确。他们相信认真监控才能获得高质量。做好工作会得到表扬，有差错就得从头再做。专注于设立时间表和目标，努力完成计划。
出色的班组长应该有能力做好“协调”和“命令”，并且知道何时选择合适的管理方式，学会处理各种各样的冲突，面对你以前从未考虑过的多种复杂情况。
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※生产技术型
（业务尖子，缺乏人际关系的协调能力，工作方法简单，需进行人际方面的培训。）
※盲目执行型
（缺乏创新和管理能力，表现态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。）
※大撒把型
（往往采取无为而治的做法，在工作中表现为得过且过，对工作没有责任心。）
※劳动模范型
（劳动模范型，踏踏实实，勤勤恳恳，需进行管理能力方面的培训才能胜任。）
※哥们义气型
（容易义气、感情用事，缺乏原则性，分不清角色，没有发挥出班组长应有的作用。）

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人员管理就是提升人员的向心力，维持高昂的士气。作为一名班组长，首先要用好人，管理好你的员工，发挥每个人的能动性，给他们创造一种好的环境，让他们舒心、安心地在这里工作。

“种瓜得瓜，种豆得豆”，只要对一个人的能力表示有信心，就可以在实际上增强他的能力。

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