战略采购管理.pdf

本文内容属于一拖集团和科尔尼公司。
其中任何部分未经书面许可不得在
一拖集团和其子公司之外使用或散发
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要点
„ 战略采购将从一个采购类别开始,以验证这一概念是否适用于一拖,并向一拖的战略采购小组传授有关战略
采购的知识和方法
„ 行动计划、战略步骤和战略采购小组内的信息交流等内容仅对小组成员和高级管理人员公开,除非有高层管
理人员或科尔尼公司的同意,任何与战略采购项目有关的信息都不得公开
„ 战略采购不会对一拖的整个组织结构产生影响,但它将改变针对采购类别的采购程序,以有效地获得战略采
购效益
„ 战略采购带来的益处要在实施几个月之后才能显现出来,因为小组首先要针对选择好的采购类别熟悉战略采
购流程,同时还需要在新价格下安排订单
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概述
„ 科尔尼公司采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析方法,为一拖确认战略采购的机会:
•评估机会的目的是为了找出在7步采购流程下应实施的第一轮战略采购类别
•数据采集的范围涵盖了2000年24个业务单位用于原材料、配套件的外购直接材料支出
„
• 10大类采购类别占了总支出的90%
•目前采购分为集中采购和分散采购两类,72%的原材料是集中采购的,42%的配套件也是集中采购的
•各业务单位的采购比较分散,只有很少的几个供应商是为不只一家的业务单位服务
„ 第一类战略采购预计能节约6-12%的成本或1600-3300万人民币
•金属件(零部件)被认定为第1轮采购类别
•剩余部分按重要程度分为第2至第4轮
•第1轮将在5月初启动
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目录
„ 方法
„ 支出概况
„ 机会评估
„ 下步工作
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科尔尼采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析的方法为一拖确认战略采购机会
我们在这里
机会评估
战略采购的过程
机会评估实施专门设计的方法
第三轮第三轮
计划设制第二轮第二轮
第一轮第一轮
建立采购和
供应商档案进行竞争与供应
性选择商整合
识别机会, 建立开发采开发供选择不断进行
并按重要程依次实施供应商购策略应商名单实施路线供应商场
度排序档案基准比较
对流程和组斟定和实施供应商
织结构进行发展机会
评估
组织战略采购
力量安排溶入永久性改善
建立目标程序重新设计工具和系统的正常化使用组织培训
投入资源
下一步行动
7步采购流程
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在决定实施采购之前,我们就业务影响和实施难度对采购类别进行分析
筛选
业务影响第一轮•供应行业的变化示例
•内部考虑
•生产力的影响
希望获得收益
高实施采购行动
XX
种类7
第二轮第5轮累
计
种类8 第1轮第4轮
种类 6 费
用
第二轮削
种类第3轮减
5 种类9 第2轮
种类2
种类第2轮
4 种类
10 第3轮第1轮
种类1 种类试验
3
低 1999 2000 2001
$X百万美元$X百万美元$X百万美元
低战略采购实施的难度高
放弃
注:圆圈的大小代表每种类别采购的总支出 . Kearney 8/1829/lc 6
我们已经完成了下列工作并正在为下一步的工作做准备
开始第一轮战略
搜集信息筛选机会机会重要性排序
采购行动
成完部分完成完成完成 2001年5月
•将支出分成15到20 业务影响•将采购类别按重要性•确认第一轮采购类别
个采购类别•支出的复杂性排序为金属件(零部件)
•市场因素•为主要的类别建立业为项目小组进行培训
•利用采购和财务小•
•业务影响务案例档案按步采购流程开始
组• 7
•目前的采购活动进行实施
未尽事宜
•基于2000年的采购
对第一轮采购类别达
和预算情况,以及实施难度•
成一致,设立目标
从供应商处收集的•一拖内部的制约因素
•确认关键的相关人员
信息•科尔尼公司经验
和项目小组成员
•项目要求
•建立工作计划
•实施情况
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目录
„ 方法
„ 支出概况
„ 机会评估
„ 下步工作
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