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管理流程手册
上海广电信息产业股份
二OO一年八月二十七日
亚商企业咨询股份
广电信息产业股份流程汇报内容
战略管理：
整体发展战略制订流程
年度经营计划制订流程
投资管理：
项目投资管理决策流程
项目投资管理监控流程
流程
资产处置流程
财务管理：
会计核算流程
年度财务预算编制流程
月度预算修订流程
资金支出管理流程
预算考评管理流程
分公司销售管理流程
内部审计流程
人力资源管理：
人员招聘流程
员工培训流程
员工绩效考核流程
目标管理
战略规划流程的目的及原则
目的
制定广电股份公司以及各营业本部和下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改
公司领导通过对各营业本部战略规划的严格质询，指导各营业本部和业务单位的战略发展方向
制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实
原则
战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望，公司总经理及营业本部及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划
总经理及公司高层领导投入大量时间对各营业本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度
公司战略发展部门提供股份公司高层领导和营业本部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者
下属业务单位应在战略规划过程中积极提供基本信息和数据的输入
战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要
公司整体发展战略制订流程——负责部门：战略发展总部—战略规划部
董事会
总经理/
管理委员会
战略发展总部—战略规划部
营业本部负责人
战略发展总部—投资管理部/
市场规划部
制订股份公司及营业本部战略发展框架
修订形成股份公司战略规划
审批、确认
财务中心/运营管理总部/人力资源总部
接受使命，指导战略规划部开展工作
讨论、审议
提出营业本部目标的建议
提供市场、投资项目信息
及时提供相关数据、分析报告及资源需求
分解战略目标
修正业务/产品规划
质询会
总结、落实股份公司整体发展战略方案
目标下达
提交
下达
反馈，修改
提交
内外部环境分析
外部顾问
业务单位负责人/规划部门
提出要求，
明确方向
审批
制订股份公司及营业本部战略发展规划
质询会
提供关键数据、资料、初步规划
修订营业本部
战略规划
通过
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
公司整体发展战略制订流程——流程说明（1）
目标：本程序的制订为公司持续、稳定的发展奠定基础
范围：
本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制订及调整
广电集团长期经营规划的制订需将本程序中的时间相应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相关职能由集团公司的归口部门完成即可
本程序与股份公司的年度经营计划衔接
公司整体发展战略制订流程——流程说明（2）
职责：
董事会
提出公司远景和战略目标
审批公司发展战略规划
总经理/管理委员会
提出公司长期计划的目标方针
质询营业本部战略规划
参与讨论、审议和审批营业本部、公司发展战略规划
负责召集有关外部专家顾问共同审议讨论战略方案
战略发展总部—战略规划部
领会集团/董事会对股份公司发展的要求
取得股份公司领导、各营业本部负责人对发展战略的看法和建议
负责外部环境分析
负责内部要素分析
制订长期计划的目标方针
制订各营业本部发展规划及公司整体战略规划
将长期规划分解为分年度的经营计划
其他参与部门
技术中心、财务中心、运行管理总部、战略发展总部—投资管理部/市场规划部、人力资源总部及下属各业务经营单位等部门要准确、及时地提供战略发展总部—战略规划部所需信息
附件一：股份公司总体战略规划主要内容
主要内容
公司发展宏图及五年战略目标
宏观经济环境及行业发展分析及 对公司影响的评估
今后五年公司所处的各行业的发展展望
宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响
主要发展机会
主要威胁
本公司现状分析
各营业本部及主要业务单位情况、业绩及趋势
各营业本部及主要业务单位在所处行业内的地位及优势、弱点
公司未来五年战略目标，分解细化
至年度目标
公司未来五年业务重组
进入哪些新业务行业
放弃哪些产业
各营业本部的发展侧重点
主要战略举措
新投资、合资、合作、兼并收购
关、停、并、转
业务组合及组织架构的调整
股份公司经营及财务目标预测*
总销售额/总营业收入
投资资本回报(ROIC)
主要资源需求预测
资本投资
人力资源
和前一年战略规划的差异及总结