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项目亏损的九大主观原因
在建设工程中，导致项目工程亏损的的原因很多，除了部分客观原因之外（诸
如低价中标等），很多建筑公司内部的项目部和公司管理层自身的主观原因占很
大的比例。下面就管理层自身主观原因造成项目实施后亏损进行简单的分析。项目亏损的九大主观原因
在建设工程中，导致项目工程亏损的的原因很多，除了部分客观原因之外（诸
如低价中标等），很多建筑公司内部的项目部和公司管理层自身的主观原因占很
大的比例。下面就管理层自身主观原因造成项目实施后亏损进行简单的分析。
一、 项目实施前无成本控制目标或者在项目实施过程中成本控制目标成为摆设。
绝大多数亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但是却没有
严格执行，特别是在项目实施过程中对成本控制没有动态管理机制，因而使项目
部的成本处于失控状态。
比如某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成
本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理
费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、
燃料、配件和项目部间接费等町变费用全部出现超支。
其中最主要的是材料和配件超支，其实际成本比预测成本高出50%以上。即
使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其
实际成本也比测算成本高出30%以上。
为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制呢？其问题就在于没有
严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导
致总成本超支。
二、 项目部设备、材料、构配件采购管理制度执行不力。
（一） 、项目管理中，对材料采购计划无前瞻性。
在亏损的项目中，购买设备、材料、构配件无计划的现象比比皆是。部分公
司实行的是公司集中采购，项目部在材料管理过程中，不能提前向公司材料采购
部提供准确的材料需求计划（一般应按大宗材料采购计划提前十五天提交，小宗
材料提前一周提交），临到需要时才提交材料计划，并且在一两天内就必须到场。
根本无法让采购部门“货比三家”、正常询价比价。造成“急件采购”，采购价格
非最低价格采购，成本增加。
（二） 、收发制度形同虚设
在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度（或根本不
执行），公司集中采购的材料无人验收，庚午实物帐，因而就谈不上保管和出库；
或者是虽有收发制度，单验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁
拿谁用，最后一笔账列销。发生丢失甚至项目部某些不度人员进行变卖，最后为
了工程进度，重复采购，成本增加。
（三）、不按定额发料（或采购）。
在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，公司采购部也不按
定额采购，施工人员（或项目部）要多少就给多少或者采购多少，致使多发的材
料不是被浪费扔在工地上，就是被工地的不良人员偷偷卖掉，更有许多材料、设
备即使回收后，几乎变为废料，仅仅少许价值。
三、 分包工程存在漏洞
1、 对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，导致随意使用材料，
造成材料超支。特别是劳务队伍承担的辅材在合同中不明确，或者即使明确了，
但在项目部执行劳务分包合同不力或涉及自身利益时故意而为（比如劳务分包队
伍与项目经理有经济利益时），造成该劳务分包