公司绩效考核管理办法.doc

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员工绩效考核管理方法
二〇二二二〇二二的问题和缺乏中选取或根据实际情况定义新指标和新权重，形成下个月的各管理岗位的关键绩效考核表。
第十三条绩效指标设立的原则
1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响的；
2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
3、重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6个，最多不超过8个。
4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。
5、挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来开展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力能到达。
6、民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第十四条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中表达出作用；指标之间的权重差异最好不低于
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5%，以表达出不同指标之间重要性的差异。
第十五条考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进展记录，作为考核打分的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第十六条考核等级
一般员工个人绩效考核结果按部门分组，各组按照分数排序后分为优、良、中、根本合格、不合格五个等级，优良等级由各部门总监/经理按得分多少由高到低、按比例分布确定，部门总监/经理不分布的由人事行政部门汇同部门总监/经理一起作强制分布，以平衡在实际考核打分时出现的过紧或过松的现象。部门经理的等级按同样方法由人事行政部门按得分和比例排序后报总经理确定。
个人业绩考核结果强制分布参考比例表
综合评定等级
优
良
中
根本合格
不合格
考核得分
91分以上
81-90
71-80
70-61
60分以下
参考比例
一般员工
15%
25%
30%
不限制
不限制
第四章月度业绩考核
第十七条月度考核对象
为部门总监/经理及以下的正式员工，调动新岗位的员工和试用期间的员工考核结果视为中，试用期满参加考核。
第十八条月度考核流程
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启动考核
部门总监/经理在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期绩效方案确定一起启动。
2、确定绩效目标
在每月初5日以内，直接上级根据公司经营方案和实际工作要求，就当月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写"绩效考核表"。对于易量化考核的内容采用3~5个关键业绩指标进展考核〔参见"关键绩效指标考核表"〕，对于不易量化考核的内容采用重要工作方案〔任务〕及工作目标设定的方式，然后确定要求到达的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。
方案执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握方案执行情况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。假设出现重大方案调整，须重新填写相应的"关键绩效指标考核表"。
3、收集资料，考核绩效
考核期完毕后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，比照目标值，计算各项指标得分，填写"关键绩效指标考核表"中考核评分局部。
4、统计汇总考核结果
部门总监/经理收集本部门被考核人的评分资料，并根据分数和比例对被考核人进展强制排序后的考核结果在每月的10日前报送人事行政部门。人事行政部根据本考核方法实施奖惩兑现。
5、审批考核结果
部门总监/经理的考核结果由直接上级质询、审批后报总经理最后确认；部门其他人员的考核结果亦由直接上级质询、审批。
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