企业过冬忙瘦身.pdf

: .
，多元化浪潮似乎
来到了它的拐点。中国企业似乎正在完成自己从多元化扩张到专业化成长的轮回。

□ 中国企业的多元化程度显著高于日本、美国和印度（见图1）。
– 对在沪深股市上市的A股企业所做统计显示，中国企业2005年主营业务（单项业务销
售额占企业销售总额10%以上），大大高于美国企业（）、印度企
业（）和日本企业（）
– 从2001年以来的多元化趋势来看，美均数都在下降。
尤其是与中均数由2001年与中国基本

– 中均数自2001年以来“稳中有升”，
图1: 各均跨越行业数目, 2001-2005*

* 信息来源: Fan et al., “Diversification of Chinese Companies—An International Comparison”;
依据标准行业划分第四位编码 (4-digit SIC code) 计算.

1 参见Andrei Shleifer & Robert W. Vishny (1991),“Takeovers in the '60s and the '80s: Evidence
and implications”，Strategic Management Journal, 12(2):51-59.
3SERIChina Review
□ 各种具有“中国特色”的因素在很大程度推动了中国企业的多元化发展
– 大型多元化集团通过中央管理方式创造各个子公司间的协同效应，实现快速发展
– 与政府关系仍然是企业获得竞争优势的重要途径，而这一竞争优势并不局限于某一行
业，企业可以通过多元化将这些优势延伸到新的业务领域
– 政府推动明星企业兼并陷于停产状态的其他企业，是中国企业进入与主营业务非相关
领域的重要原因
y 1992年，国资背景的华源集团成立。在政府的强势主导下，华源在10年内完成90余
件并购，至2004年资本扩张408倍，成为中国最大的医药集团和最大的国有纺织集
团，业务涉及医药、纺织、能源、地产等领域
y 高速扩张导致华源结构混乱，负债累累，难以为继。最终于2006年由国资委主导，
华润入主，重组华源
– 为保护地方企业利益，某些地方政府利用行政手段人为设置准入壁垒，导致企业在国
内跨地区扩张遭遇强大阻力；通过多元化投资进入门槛较低的行业成为可能的替代选
择
– 中国企业依靠在制造环节上的低成本起家，对抗结构性成本变动如劳动力成本上升、
税收政策变化、地价变动等的能力较欠缺，因此急于摆脱脆弱的主营业务，进入利润
率相对较高的行业
– 为安排国企转制过程中大量的富余人员而多元化
y 中国化工集团收购与其主营业务风马牛不相及的马兰拉面连锁店，以安排富余人员
2
y 海尔在90年代连续兼并了数十家濒临破产的国企（“吃休克鱼”战略），涉足与海尔
主业毫不相关的房地产业，成为有效利用被并购国企闲置土地的一个步骤
– 家族制、家长文化盛行的企业中，多元化可能成为