绩效激励方案.doc

绩效激励方案
绩效激励方案
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绩效激励方案
合理化建议奖
等级分为甲、乙、丙
评定原则:
甲等:提供建议/方案对公司有重大贡献及影响
乙等:提供建议/方案对公司的管理发展有较大贡献帮助
丙等:提供建议/
    ⑧加强员工对于工作及工作环境的归属感;
    ⑨提供员工学习新知及成长的机会,告诉员工在公司的目标下,管理者如何帮助其完成个人目标,建立与每位员工的伙伴关系;
    ⑩庆祝成功——无论就是公司、部门或个人的优秀表现,都应举办士气激励大会或相关活动。
尼尔森特别强调,赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前,花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;透过走动式管理的方式瞧瞧 员工,及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等,管理者只要多花一些心力,员工就能受到莫大的鼓舞,使工作成效大幅提升。
3、荣誉与头衔
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号,强调公司对其工作的认可,让员工知道自己就是出类拔萃的,更能激发她们工作的热情。
员工感觉自己在公司里就是否被重视就是工作态度与员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时,要有创意一些。可以考虑让员工提出建议,让她们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲,这就是在成就一种荣誉感,荣誉产生积极的态度,而积极的态度则就是成功的关键。比如,您可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“ 智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号,每月、每季、每年都要评选一次,当选出合适人选后,要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式,让所有团队人员为荣誉而欢庆。
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4、给予一对一的指导
指导意味着员工的发展,而主管人员花费的仅仅就是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却就是您非常在乎她们！而且,对于员工来说,并不在乎上级能教给她多少工作技巧,而在乎您究竟有多关注她。无论何时,重点就是肯定的反馈,在公众面前的指导更就是如此。在公共场合要认可并鼓励员工,这对附近瞧得见、听得清所发 生的事的其她人来说会起到一个自然的激励作用。
5、领导角色与授权
给员工领导角色以酬劳其表现,不仅可以有效地激励员工,还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议;通过组织培训会议发挥员工的力量及技能,并让其中的一名员工领导这个培训;当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导,让她简短地对其她员工说明与研究会相关的内容及重点等都就是不错的方式,还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
授权就是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任,感到自己受到重视与尊重,感到自己与众不同,感到自己受到了上司的偏爱与重用。在这种心理作用下,被授权的下属自然会激发起潜在的能力,甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
绩效激励方案
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“绩效”由企业绩效与员工绩效构成,二者互为因果,形成一个相互影响的“闭环”。企业绩效从哪里来？来自于员工的投入。而员工的绩效又从何而来？缘自于企业对员工的投入。对比这两种投入,我们不难发现:企业具有先天的资源优势,对员工绩效起着关键性的作用;此外,在投入的时限上,企业也必须具有优先性,以企业的率先投入赢得员工的普遍认同,从而促使员工对于企业的持续付出。因此,无论从投入的多少还就是投入的先后顺序角度来讲,企业都必须首先对员工“解囊”。从某种意义上讲,员工绩效就间接等同于企业绩效。企业赢利的实现,战略的实施都离不开员工的努力,员工的胜任素质提高、工作由生计型向事业型转变都依赖于企业的支持与引导。所以,企业的发展离不开员工的奉献。但就是在当前绩效管理中却出现了很多问题:重考核轻管理,重惩罚轻奖励,重眼前轻长远,重索取轻投入的现状,又加大了员工对于绩效管理工作的不理解、不配合,进而影响了个人绩效目标的达成,也造成了组织绩效不尽如人意的现状。那么究竟该如何改变现状,达到在绩效管理过程中员工绩效与组织绩效共同增长的双赢局面,为企业创造出一种“用好人,培养人,发展人”的绩效常态机制,已经成为绩效管理下一步实施的关键所在。
二、柳暗花明又一村——源自绩效文化的形成
　　绩效文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。通过绩效文化的影响有助于使企业的绩效价值观在全体员工中形成相对统一的认知理念,使绩效管理中约束员工行为的“她律”向绩效文化中员工认同的“自律”转变;同时也能使绩效管理过程中引发的员工工作短期行为向企业文化倡导的绩效管理长远发展的转变。
1、不断认可
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杰克。韦奇说:“我的经营理论就是要让每个人都