三星集团人力资源管理模式及启示.doc

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浅谈三星集团人力资源管理模式
及对中国企业的启示
浅谈三星集团人力资源管理模式及对中国企业的启示
三星集团简介
〔一〕概要
三星集团，是国知名财团之一。三星集团是国第一大企业，同时也是一家大型跨国企业集团，三星集团包括众多的须考试录用，各级管理干部更是如此。
在高层及高技术人才的任用上，三星采用“吸纳天才用怪才〞的方法，三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也能因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。除此之外，三星还非常敢于使用个性很强的人才。这样的人才整体看起来不算十分优秀，通常不合群，在组织部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但在三星看来，自古才俊大都傲世独立，他们在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人，一旦扬长避短，便可担当大任。
对于中层管理者的选拔和任用，三星采取的是“能者居之〞的方法。为了“广阔的开展空间引进人，用活人才，留住人才〞，三星在选择干部时，并不迷信“外来的和尚好念经〞的观点，而是着眼于公司部，进展部选拔。公司常常做出看似“出人意料〞的任命决定，果断起用人们眼中的“小人物〞、“小职员〞、甚至有“劣迹〞的员工。在三星集团，生产工人、业务技术员出身的科长、部长、经理，甚至总经理，都大有人在。
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三星的这一套员工的招聘和配置方法，让企业拥有了跳跃式开展的能力和潜力，并与此同时不缺乏稳定性。是企业的人力资源步入良好的开展轨道。
2、三星的员工培训体系
〔1〕重视培训
在世界500强中，三星既以高科技著称，也以重视培训文明。1957 年,三星集团成为国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进展培训。据统计，全球三星员工平均每年享有12 天的培训。公司有一套完整的培训体系，针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。每个三星人每年必须在三星自己的学校里进展16 天的培训容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练，包括英语、汉语、日语、德语等方面。
〔2〕按需培训人才
初入三星的员工要进展公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融入三星大家庭。
三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要承受4 周的入门教育。入社教育比新兵教育训练还严格, 从上午5 时50 分开场,到晚上9 时为止,排满了日程。星期天除了活动时间外，正常进展教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从适宜的衬衫长度、系领带的方法开场,教授喝酒的方法等最根本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20 名分成一个组进展攀岩游击训练等,在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中,自然而然地形成团队意识并增进了同事间的友谊。第二周则进展有关三星式经营观教育。以自愿效劳及挑战主题活动等为容的第三周课程完毕后
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,最后一周则进展总结及评价。为期四周的日程完毕后,新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人〞。每一位新来的“员工〞经过培训后都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我〞的信念。秉哲训练新员工有一绝招，即在训练完毕前，交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头推销，把货卖掉了才能回来，这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。
工作三年以上的核心员工将分别被派往国进展半年或一年的专门培训，归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。例如，三星电子每年选400 名在公司工作满3 年以上的职员，给他们足够的费用，送他们出国。在国外的一年时间里没人过问。健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。这些人回到国呆上几年后，将返回他们专攻的国家，去推销三星电子的产品。为了实现这个为时五年的方案，三星电子将花费1 亿美元培养2000 名年轻的管理人员。这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。
核心员工按不同的职位划分：生产、技术职销售职管理职
生产、技术职三星集团将技术分为根底技术、尖端技术、核心技术、未来技术等四大类，同时配备相应人才，建立适合各水平人才的培训系统。
例如，三星电子投入巨额资金，每年派遣200余名人才到海外研究所进修先进技术，旨在使这些高端技术能在未来实现商用化，成为今后5至10年使三星电子赖以存活的土壤。三星电子每年投入再教育系统的资金额到达500 亿元，平均每人超过100 万元。
销售职：第一，明确训练对象是骨干推销员，长期在营业部第一线工作，有一定能力，在工作中担任局部经理职责，却并不是完全的管理