项目时间管理--Timemanagement.pptx

项目时间管理
不会管理时间，就不会管理一切
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主讲人:杨爱华
北京航空航天大学公共管理学院教授
2006年1月
-----认识各种PM
Project Management--PM
Progr箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过的通路。

相关概念
1）紧前工作(front closely activity)：紧排在本工作之前的工作；
2）紧后工作(back closely activity)：紧排在本工作之后的工作；
3）平行工作(concurrent activity)：可与本工作同时进行的工作；
4）先行工作(preceding activities)：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作；
5）后续工作(succeeding activities)：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作；
6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；
项目工作间的逻辑关系的表示

（1）里程碑图

（2）横道图或甘特图
(3)双代号时标网络图
(活动)清单
工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理解该项工作。
工作清单表

（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确项目的特性。由范围说明书规定.
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。

（4）组织关系的确定。对于无逻辑关系的那些项目工作，由于其工作排序具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。这种关系的确定通常取决于项目管理人员的知识和经验，它的确定对于项目的成功实施是至关重要的。
（5）外部制约关系的确定。在项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。
（6）实施过程中的限制和假设。为了制定良好的项目计划，必须考虑项目实施过程中可能受到的各种限制，同时还应考虑项目计划制定所依赖的假设和条件。

请参照PMBOK2004-中文版P107

方式有两种：一是编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据；二是编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据之一。
（1）里程碑计划编制步骤
1）从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行。
2）里程碑设置。项目一般都分为许多阶段，有各种事件，到底哪些事件可作为里程碑事件需采用一定的方法加以确定，最常用的方法是“头脑风暴”法。
3）里程碑复查。有些里程碑可能是某个里程碑的一部分，有些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复查的方式加以处理。
4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以完善。
5）编制里程碑计划。通常用里程碑图或表的形式表达。

（1）工作持续时间D(duration)
对一项工作规定的从开始到完成的时间。
在双代号网络计划中，工作i-j的持续时间记为Di-j；在单代号网络计划中，工作i的持续时间记为Di 。
（2）工期T(project duration)
泛指完成任务所需的时间。
（3）节点最早时间ET(earliest event time)
双代号网络计划中，该节点后各工作的最早开始时间，节点i的最早时间记为ETi 。
（4）节点最迟时间LT(latest event time)
双代号网络计划中，该节点前各工作的最迟完成时间，节点j的最迟时间记为LTj 。
（5）工作最早开始时间ES(earliest start time)指在紧前