薪酬管理与员工福利.ppt

薪酬管理与员工福利
小组成员： 卢 炎 赖宝丽
孙青青 乔 琪
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学习目录
薪酬管理概述
基本薪酬
激励薪酬
员工福利
案例分析
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薪酬管理概低
无
高
间接薪酬
低
低
有竞争力
高
高
低
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薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系
薪酬管理与职位分析的关系。
薪酬管理与人力资源规划的关系。
薪酬管理与招聘录用的关系。
薪酬管理与绩效管理的关系。
薪酬管理与员工关系管理的关系。
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基本薪酬
基本薪酬的设计，考虑因素：
内部公平性，通过职位评价实现；
外部公平性，通过薪酬调查实现。
步骤：
职位分析→职位评价→薪酬调查→确定薪酬等级
基本薪酬的调整
基本薪酬的发展趋势
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职位评价
职位评价的方法
评价时的参照系
方法的性质
非量化的方法
量化的方法
其他的职位
排序法
要素比较法
既定的尺度
归类法
要素计点法
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排序法
直接排序法，根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。
交替排序法，先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位，然后从剩余的职位中找出价值最高和价值最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。
配对比较法，将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。
优点：简单，费用比较低。
缺点：没有客观的尺度，缺乏标准的评价标准；无法判断出它们之间的差距到底有多大。
排序法适合那些规模小、结构简单、职位较少的企业采用。
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归类法
首先，要确定职位等级的数量，这样根据企业的具体情况来作出决策。
其次，要选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义。
最后，根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去
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要素比较法
确定报酬要素。
选择典型职位。
按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。
确定没一典型职位各报酬要素的工资率，并且一次对典型职位再次进行排列。
剔除不合理的典型职位。
确定其他职位的薪酬水平
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要素计点法
确定报酬要素。
对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定。
确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。
进行评价。
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薪酬调查
薪酬调查的实施
选择需要调查的职位
确定调查的范围
确定调查的项目
进行实际的调查
调查结果的分析
薪酬曲线的建立
薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线
理论上讲，各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间应当是一种线性关系，因此薪酬曲线一般都采用小二乘法来进行拟合。
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薪酬等级
将职位划分成不同的等级
划分的依据是职位评价的结果
职位等级划分的数量取决于：
企业内部职位的数量
职位评价的结果
企业的薪酬政策
基本的原则：能够反映出职位的价值差异
确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间
确定薪酬区间的中值（由处于该等级中间位置的职位的薪酬水平决定的）
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薪酬等级
确定区间的最高值和最低值
最高值=区间中值×（1＋薪酬浮动率）
最低值=区间中值×（1－薪酬浮动率）
薪酬浮动率指薪酬区间的最高值或最低值偏离区间中值的比率
确定薪酬浮动率的考虑因素：
企业的薪酬支付能力
各等级之间的价值差异
个等级自身的价值
个等级的重叠比率
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基本薪酬的调整
整体性调整，指按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调”。调整的原因有：社会的物价水平发生变化，基本的生活费用发生变化，市场的平均薪酬水平发生变化，企业的薪酬策略作出调整，企业的经济效益发生变化等等。
个体性调整，指针对员工个人来进行基本薪酬的调整，调整的原因大多都是有员工个人造成的，这些原因有：职位等级或技能等级的变化、工作绩效的好坏、工作的年限等。
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基本薪酬的发展趋势
技能工资体系
指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。
宽带薪酬
指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
优点：
（1）宽带薪酬支持扁平型组织结构。
（2）宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
（3）宽带薪酬有利于职位轮换与调整。
（4）宽带薪酬能密切配合劳动力市场的供求变化。
（5）宽带薪酬