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利润分享机制:做得大不如分得好
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　　 　　事不关己，高高挂起
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　　很多建筑施工企业都曾遇见这样的情况：年关刚过，老板、HR不断接到员工 ，要么是施工员、工程组织架构优化
　　T公司首先明确了各部门性质，并将所有部门归纳为三大类：前平台经营部门，包括市场部和工程部；前平台支撑部门，包括投标部、采购部、质监部、审计部、决算部；后平台效劳部门，包括行政人事管理中心、财务管理中心、法务部、信息管理部。
　　其中，前平台经营部门为一线业务部门；前平台支撑部门负责为工程经营提供必要的投标、采购与预决算支撑，同时对各工程组的施工经营过程进展质量监控与审计监视；后平台效劳部门为职能部门。
　　T公司明确了各部门的职责，使其能够发挥不同的价值与作用。
　　薪酬体系优化
　　T公司的薪酬体系优化主要触及前平台经营部门，即市场部和工程部。
　　市场部在新的利润分享方案实施以前，公司各工程采用区域划分的方式，工程由市场部出面争取，因此，市场部人员的奖励与工程相关，但是与工程的完成、回款无关。这就导致市场部有些人员为了拿到工程，明知工程利润空间极低，还是勉强将单子签下。签单后，市场部不需要继续关注工程，也不会再帮助工程人员牵线搭桥，导致工程负责人与客户无法直接沟通、工程在推进过程中困难重重、工程经理对工程利润点无法把握等一系列后续问题。
　　在对工程经理的薪酬水平进展分析时发现，T公司其他岗位薪酬水平皆处于市场中等偏上水平，唯独工程经理与施工员等岗位的薪酬处于市场较低水平，这对工程经理的负鼓励作用非常明显，一定程度上成为优秀工程经理不断流失的导火索。因此T公司决定，根据岗位职责与公司导向，重新梳理工程经理的薪酬水平、薪酬构造，并对不同部门、不同层级员工的薪酬体系与绩效考核方式进展优化。
　　超额利润分享方式与规那么
　　工程实施采用工程小组制，每投标成功一个工程，首先由预决算部门根据投标情况、工程实施空间与公司必要的运营本钱对工程利润率进展计算，核定公司对该工程预期的利润率，然后对各工程组公布该利润率，由各工程经理个人预估的利润率进展内部竞争即实行内部投标，利润率目标最高者中标。
　　工程经理根据自己报的利润指标编制工程预算，报预决算部门审核后作为工程利润指标最终的考核依据。
　　工程完工决算后，扣除公司应得即为超额利润，这是由工程经理个人能力对工程进展二次经营产生的利润，作为工程小组的奖金分配。
　　当然，超额利润也有其分配方式与规那么：30%的金额上缴公司；30%作为工程组开展基金留存〔公司为每个工程组及工程经理建立虚拟账户〕；40%作为工程超额利润奖，对实际参与工程人员进展奖励。具体分配系数及方案由工程经理提报，经公司领导层审批后执行。 超额利润分配系数
　　按照上述方式计算出的应分配奖金作为个人超额利润奖基数。工程组内的每一位成员均有一定的分配系数，工程经理根据该分配系数初步确定每一位成员可分得的奖金，在此根底上进展一定的调节，报公司领导审核后执行。
　　除了40%的工程超额利润奖和上缴公司的30%之外，其余30%作为工程组开展基金留存。工程组开展基金一是作为工程经理的保证金，杜绝个别工程经理为了拿到工程，一味抬高上报给公司的