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联想的“精神病”
最近几个月,文小兵一直在为自己的未来踌躇。
作为联想集团的一名中层干部,摆在文小兵面前的有两条路:一是继续维持现状。那样不必费多大的努力他就可以继续享有不少人看来很不错的一切,但他也清楚,联想已经进入一个相对低增长时期,加上企业独特的用人制度,留给他的上升空间已经少得可怜;另外一条路就是离开联想另谋发展,虽然不乏机会,但那意味着他必须付出更多的努力,一切不再像现在这样唾手可得。
2月18日联想大张旗鼓发布了“放眼未来十年好日子”的战略调整方案,这也没能稳定小文摇摆不定的心态。他说,尽管新的战略不失理性,元庆对问题的分析也不可谓不深刻,批评不可谓不尖锐,变革的激情不可谓不强烈,但调整方案仍然以业务层面的居多,更深层次的文化层面的变革需求并没有被真正重视。
曾任联想电脑市场副总监的章义伍是另一位联想文化的质疑者。“种种迹象表明,一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神,在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏,”章义伍认为,“联想亟需发动一场彻底的文化再造运动,否则,任何战略上的转型努力都将是徒劳。”
联想CEO杨元庆也在自问:联想为什么失去了创业的激情,为什么失去了如狼似虎的野心?
                                               (应本人要求,文小兵为化名)
 
一、联想病灶的五块切片
    2004年2月18日,当联想集团CEO杨元庆在香港向投资者“检讨”过去三年为什么“总体上没有完成任务”时,他的答案其实可能在三年前就已经有了!
    早在2001年4月,几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001~2003年计划的同时,杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工,并在一次会上问与会者:“如果有一天,公司没有完成任务怎么办?
”几个月后,联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。半年后,他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。
    这位柳传志路线最得力的执行者和联想电脑辉煌历史的主要缔造者,大概比其他人都清楚未来对联想和他意味着什么:如果说过去他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手是IBM、HP这些可见的外部对手,那么,从现在起,联想的主要敌人将是自己的过去和它自己的文化。
    从1997年起,他便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。1997年,他将“严格文化”引入联想,并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针,还毫不客气地提出了著名的“八大问题”,细数联想执行力下降的症状;2000年,他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形,将亲情成分引入联想文化,试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音,最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中,几乎没有留下痕迹,以至于2004年初,也就是去香港“检讨”前不久,他还在给联想员工的一封信中质问道:“为什么联想失去了激情,失去了如狼似虎的野心?”
    联想怎么啦?它病在何处?有何症状?导致这些症状的病根是什么?
    带着这些问题,《公司》杂志进行了大量的采访,采访的对象有联想内部的中高级管理者和普通员工、合作伙伴、管理咨询专家、投资专家、媒体人士、竞争者、用户等,这其中,有著名管理咨询专家、《差距》一书作者姜汝祥博士,原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章义伍,联想笔记本电脑最大的代理商之一东方雨晴的经理党锐,及部分不愿透露姓名的联想现任管理干部等。
    在回答“联想怎么了”这个问题的时候,几乎每一个人都从自己的角度谈到了对联想文化的认识,其中章义伍的一段话颇有代表性:“种种迹象表明,一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神,在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏。联想亟需发动一场彻底的文化再造运动,否则,任何战略上的转型努力都将是徒劳。”接受《公司》记者采访时,这位联想旧臣言语间明显带着对杨元庆的同情。
    《公司》杂志根据采访所得,总结出关于联想文化之病的五大症状和五大病根。企业文化层面上的问题,类比于个体的人,则属于精神层面的问题,因此我们把这些病症统称作联想的“精神病”。
五大症状
    联想“精神病”症状集中体现为:骄傲和自以为是;缺乏危机意识;执行乏力;官僚主义盛行;封闭排外。
症状一:骄傲和自以为是
    这是一种对联想未来危害最大的文化。它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然,认为自己无所不能,自己的一切都是正确的,而对外界的变化充耳不闻,容易养成自我感觉良好的习惯,对不同的观点不屑一顾,还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命的是,即便问题真的出现,它也会心存侥