论解决部门冲突的策略.doc

...wd
...wd
突是在部门组织开展中不可防止的行为。一直以来，人们都片面地认为：冲突是完全有害于组织开展的，必须设法防止。事实上，组织冲突犹如一把双刃剑，对组织及其组织内部人员既有消极作用〔干扰性和破坏性冲突〕又有积极作用〔建设性冲突〕。只有认识到组织冲突的两面性，才能帮助我们预防和消
...wd
...wd
...wd
除破坏性冲突，激发和利用建设性冲突，从而促进组织目标的顺利实现[4]。
，各部门之间的冲突行为或冲突倾向，给各部门的职员和具有职权的人员产生压力，包括部门内部的压力和部门之间的压力，它使部门成员强烈地意识到自身同外界的独立和差异，并产生部门内部的群体认同感，因此，其参与意识加强、内聚力和亲和力增强。同时，组织内部的部门冲突对维持和建立组织分工层的稳定性是有积极意义的，而且，可以通过对冲突行为是“正确〞还是“越轨〞的甄别，使组织成员明确地认知自己的任务和职责[5]。 当然，冲突的聚合功能之产生有一个前提条件：只有当冲突没有涉及到根本的组织原则和核心价值时，冲突才能起积极的作用。否则，冲突将促成或加速部门组织的分裂。
，纯粹的现实性冲突行为往往渗透到非现实性冲突行为中，是非现实性行为的积聚与爆发，在这种情况下，如果组织成员或部门的不满不断地得到宣泄，保持精神上的欢快，而不致于连续积累到达人们心理承受而发生“疯狂性〞的爆发行为，将冲突目标直接对向组织的核心。因此说，不满情绪的发汇，如果只是部门间为了工作，为了保护自己部门的利益而情绪激昂，这将有利于部门组织构造和职级构造的稳定，对组织具有保护作用。从组织的开展、变迁角度进，一个开放的部门组织应当允许冲突的存在和延续。这样有利于将组织成员的注意力分散到各种非现实性冲突和可控制的现实性冲突上，以此来减少或防止那些能够危及部门根据利益的冲突的发生与开展。即客观上对部门根据利益与价值形成了一层保护网，从而在一定程度上阴止部门内部爆发严重冲突而迅速分裂的可能[6]。
，组织内部的构造以及职权关系也要随之变革以适应环境的变化。组织冲突可以激发或建立这样的变革机制，使组织关系的调整成为可能，到达 强化组织对外部环境的适应与参与能力。举个例子来说，如企业销售部门产生过分冲突，则说明这个部门的资源存在缺乏，可能是部门领导的协调能力有特提高或者部门成员的业务学习有待加强，为了防止组织过分冲突，就得必须重新调整和分配组织资源。 同时，组织内部各种冲突的后果，可以导致职权关系的改变并形成组织资源分配的 新准则，这样就可以防止