海尔集团—新员工企业文化培训.pdf

: .
年—1991 年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今
后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
●多元化战略阶段（1992 年—1998 年）
特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年
时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”
的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以
最低的成本把规模做大，把企业做强。
●国际化战略阶段（1998年— ）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销
商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与
美誉度。

第一节 海尔发展三个方向的转移
1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地
提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使
海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内
部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”
目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向
的转移”。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则
以用户满意的最大化为目的。
·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）
的市场链转移
扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直
线职能的结构。
信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。
·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移
·产品方向的转移：从制造业向服务业转移
通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服
务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。
第二节 斜坡球体论
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的
提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
第三节 海尔管理三种方式
● TQM（全面质量管理）
● OEC(日事日毕 日清日高)
● SST(索酬、索赔、跳闸)

第四章 海尔管理模式
第一节 OEC 管理法
OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每
天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything
（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）
OEC 管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机
制
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与
正负激励挂钩才有效。
管理的三个基本原则
●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 :( P—PLAN 计
划、D—DO 实施、C—CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循环原
则，螺旋上升。
●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，
提高全系统水平。
第二节 市场链
市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息
流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流
程再造。通过市场链同步流程的速度和