新网点主义及网点转型
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作为上市银行，我行面临股东更高的资本回报要求、更严格的资本约束和更加透明的监管要求。
未来几年，我行人员和网点数量不可能大幅增加；我们将面临来自国内外同业更加激烈甚至残酷的竞争，应对各种新业务、新领域的信用间的流
动机制
优化人力资源组合，提高资源利用
率和产出率
提升中高端客户覆盖率和质量
高端VIP客户：发卡、存量、潜在，
资产质量，“钱包”份额
中端VIP客户：发卡、存量、潜在，
资产质量，“钱包”份额
客户资产质量监控、管理(标准）
提升交叉销售能力
将交叉销售作为维护中高
端客户的重要手段
借此提高工作效率、发挥
品牌及实质性内涵优势
提升分行管理支持力度
分行对支行的指导和支持力
度明显不够，SOP持续深化和
提升难以为继
没有建立过程和结果并重的
日常精细化运营管理机制
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网点转型九项内容
1、流程整合
2、网点选址
3、功能定位
4、装修改造
5、柜台业务迁移
6、网点KPI考核
7、网点人员组织架构安排
8、专业化营销队伍建设
9、网点内控建设
前期重点
软件转型规划
下一步重点
硬件转型规划
转型工作目标
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营业厅
服务营销中心
品牌与产品宣传中心
客户关系维系中心
中间业务推广中心
理财体验中心
信息采集中心
网点转型的功能框架
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网点硬件转型
TV
VIP客户休息区
自助银行
后台
后台
贵宾客户专用柜台
高柜区
取款机
主出入口
贵宾客户理财工作室
TV
VIP客户休息区
零售业务矮柜
多
媒
体
体
验
区
存款机
查询机
自动登折机等
公司业务矮柜区
普通客户等候区
迎候区
营销陈列设置：1）放置于客户动线沿线、休息等候区附近、柱子立面，以及高柜、矮柜；
2）突出热销主打产品，整齐展开
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提高劳动生产率
提高效率
提高效益
以开放式柜台为核心区域服务
中端客户，服务于高附加值业务
网点服务营销模式
网点盈利模式
建设示范网点
维护客户，销售产品
优化流程，电子渠道，自动化服务
利用封闭式柜台和电子渠道满足大众
客户基本业务需求，做大客户基础
理财经理依靠其专业能力对
网点服务中端客户提供支持
将网点的蓄水池作用不断做
大向理财中心输送高端客户
通过向普通客户销售基本账户、资产产品和简单增值产品，
获取利差收入和普通中间业务收入
通过建立稳固的客户关系，获取可持续的收益增长
走出去营销，拓展客户
网点软件转型
标准化
服务
客户
关系
分层分区服务
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封闭式柜员
理财经理
开放式柜员
大堂经理
需求：业务操作能力
职责：快速准确办理业务，“一句话”营销、识别潜力客户
需求：得体规范的仪容仪表，产品专业知识，沟通协作能力，产品推荐、客户维护技巧
职责：销售产品、维护客户、挖掘客户、参与组织“走出去”营销
需求：沟通协作能力，产品全面了解，产品推荐、客户挖掘和维护的技巧
职责：销售产品、办理业务、挖掘客户
业务
销售
网点主任
职责：网点服务销售组织与管理
需求：得体规范的仪容仪表，沟通协作、自我管理、处理突发事件的能力，客户识别分流、产品推荐、客户挖掘、投诉处理的技巧
职责：网点内店堂服务销售组织、识别分流客户、销售产品、处理客户投诉
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网点的服务销售角色定位与分工
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１、分区分层服务模型
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２、柜台业务分流模型
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３、厅堂客户分流模型
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排号机科学管理客户队列
提供呼叫特号
的方式，便于
柜员与PB和
大堂经理保持
联系，顺利实
现销售推荐和
客户交接
科学管理客户
等待时间，
灵活调配向客
户提供服务的
窗口
VIP理财
卡客户可以通
过划卡取优先
号的方式，实
现在柜台的优
先服务
根据客户不同
的业务需求，
将客户安排至
不同的窗口，
提高服务效率
排号机提供监
控软件，便于
管理部门实时
监控网点客户
流量及其等候
情况
４、叫号机管理
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新网点主义的目标
第一是实现客户服务体验的一致
第二是实现客户的分层分区服务
第三是实现网点全员营销
服务销售流程整合的主要内容
网点的服务销售流程
网点内各角色在不同功能分区的服务销售职责
中高端个人客户的有效识别及深度服务
目标对公客户的有效识别及深度服务
交叉销售
“走出去”营销
处理客户反对意见或投诉
网点服务销售流程的管理
网点的服务销售管理
网点服务销售的考核
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大堂经
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