战略采购报告.ppt

Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – B案的优化和监督实施得到加强
可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力
与生产部门更紧密协作
更有效地保证··的齐套
可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上
对定货过程的控制
改善物流的计划
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
无法体现采购的80/20原则
缺乏良好的监督机制(组织上的保障)
管理资源得不到优化配置
生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
分供方优化的工作无法系统地开展
容易陷入日常的业务
采购与技术开发的协调容易出现脱节
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过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开
过渡期目标方案
部长 / 副部长
数据组
操作采购组
质量工程师
重点1)项目组
战略采购组
非生产性··
分析员
品种1采购经理
品种2采购经理
品种N采购经理
计划员
业务员
… …
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开
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战略采购组设立的几条原则
建议方案
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开
供应商的交叉最少
利用“集团采购”的协同优势
适应未来产品事业部制的要求
对日常业务的运作影响较小
非生产性··单独处理
各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务)
每个采购组内按品种设立采购经理
战略采购组的构成
材料采购组
非生产性··采购组
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战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
采购特征
战略采购经理设立原则
预估人数
··分类
A类··
B类··
C类··
单一··的采购金额大
核心产品的采购复杂度高
对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高
物料成本是采购控制的重点
单一··的采购金额小
除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低
对采购人员的要求一般
单一··的采购金额非常小
采购风险低
标准化的程度较高
实行简单的流程方案
原则上每一种··可单独设立各战略采购经理
杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品
根据品种进行相应的合并
每个采购经理可以担任3~4种甚至更多··的采购
根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购
一个采购经理可以担任多种··的采购
品种相关性要求较低
约10人
约5人
约2~3人
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操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”
操
作
采
购
组
(组长)
构成
职责
设立原则
预估人数
计划员
业务员
接收生产部门的生产计划并做BOM表分解
分品种计划需求加总
与技术部门协调，更新BOM表
接收计划员传递的分品种需求计划
根据已订合同、在途、安全库存核算实际需求
安排订单计划
下订单并追踪
按最终产品/使用方分别设计划员
对应战略采购的品种安排
B、C类产品的业务员可以进行合并
进口和国产分开
5~6人
10~15人
操作采购组设立的基本原则
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各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作
岗
位
描
述
主要工作
负责组内业务开展的统一协调
监督和管理各品种的战略采购行为
负责总体采购战略的实施和推进
与操作采购的沟通和协调
每年制订战略性目标和计划 (如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核
为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导
听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核
参与供应商评价和审核
与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况
对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报
与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案
人
数
战略采购组组长的设立和岗位职责
7人
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战略采购业务经理根据采购··的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施
岗
位
描
述
主要工作
确保战略采购策略的具体实施
确保各品种的供应能力