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（成本管理）企业成本分析
、成本管理控制目标
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、
质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低
的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理
控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的
是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有
效控制,成本才会显着降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,
特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种
和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪
门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚
至破产倒闭。
如甲乙两个服装公司生产同一规格的裙装,所用面料、人工都一样。甲公司
生产 100 件成本总额为 2000 元,单位成本为 20 元,乙公司生产 100 件成本总额为
3000 元,比较而言,甲公司生产成本低于乙公司,但乙公司多花费的成本是因为
请服装师设计了一种流行款式,并改进包装。结果,甲公司产品售价每件 30 元,而
乙公司生产产品售价为每件 50 元,由此我们看出甲、乙公司成本支出带来的收益
不同,乙公司明显高于甲公司,这种差异就是成本效能差异。
产品单位成本越低越好,要不断扩大产量,通过单位产品固定成本的降低来
降低产品单位成本。成本效能理论认为成本效能习性也是成本的一种状态,它通
过对企业的成本剖析,将成本划分为基本成本和效能成本。基础成本是企业为生
产一种产品或提供某种服务通常的。原有的情况下耗费的成本,如上例中甲公司
的单位成本 20 元即为基础成本;效能成本指企业在原来的基础上为改进产品质
量,增加或调整产品功能、改进产品设计、提高服务质量、增加服务功能、扩大
产品知名度所花费的成本,如上例中乙公司改进款式、包装所花费的成本。效能
成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加,但它却能通过增加少量
成本支出形成更大的价值,如乙公司单位产品仅比甲公司多支出 10 元效能成本,
但却可以形成 20 元的增值价值,从而使乙公司单位产品盈利达到 20 元,而甲公司
仅为 10 元。（一）成本动因不只限于产品数量。
要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有
何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产
量进行这部分的分配是毫无疑问的。但是对制造费用就不一样了。传统成本管理
对制造费用是先归集，再按一定标准（通常是生产工时），将之分配到各种产品
中。这里面就隐含着一个假设：即制造费用的发生也是与产品的产量（工时）为
直接相关的，并且是呈正比例比例。这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。
在这个时期，产品品种单一，产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面，而
更为集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是
直接制造成本占产品总成本的比重很大，而这一部分成本的发生与产品的产量是
密不可分的，因此当然选择产品数量作为成本动因，但当经济形势发生了变化的
时候，这个缺陷就变得突出了。很明显，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生
与投产次数非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的
产品单位单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几，而前者的单位制造费
用则比后者大得多。很明显，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制
造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。
如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技
含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误，这对于企业来说，是
足以致命的。那幺，要准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产
品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那
幺，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。既然产品数量不
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